segunda-feira, 15 de setembro de 2014

O LÍDER EDUCADOR

Cada vez mais se fala em liderança e da importância de quem lida com pessoas ser capaz de educá-las e educar-se. Paulo Freire, em seu livro Pedagogia do Oprimido, escreveu: “Ninguém educa ninguém, ninguém se educa sozinho. As pessoas se educam reciprocamente numa relação, mediatizada pelo mundo”.

Ao olhar a frase na sua inteireza, Paulo Freire afirma que ninguém é só educador, porque quem educa também é educado, quem ensina também é ensinado. As pessoas se educam reciprocamente na convivência, na relação, isso significa que ninguém é exclusivamente líder. Somos líderes e liderados. Somos capazes de inspirar ideias, pessoas e projetos em várias direções e somos capazes de ser inspirados.

Existem três atributos essenciais para um líder educador: generosidade mental, coerência ética e humildade intelectual. Todos estão reunidos brilhantemente na frase de Beda, um britânico que viveu no século 8: “ Há três caminhos para o fracasso: não ensinar o que se sabe; não praticar o que se ensina; não perguntar o que se ignora”. De outro modo, pode-se dizer que há três caminhos para o sucesso: ensinar o que se sabe, isto é, generosidade mental; praticar o que se ensina, ou seja, coerência ética; perguntar o que se ignora, isto é, humildade intelectual.

1. GENEROSIDADE MENTAL

A capacidade de ensinar o que se sabe parece estranha porque dá a impressão de que “ se eu tenho uma competência, tenho de guardá-la para mim”. Ao contrário, “se eu tenho uma competência, tenho de reparti-la”. E reparti-la significa fortalecer o grupo.

Há 20, 30 anos, a noção de competência era individual. A frase era: “A minha competência acaba quando começa a do outro”. Quem tinha uma competência ficava quieto: “Eu não vou passar para frente, senão vão me tirar daqui”. E quem tinha uma incompetência, ficava quieto: “Não vou falar nada, senão vão me mandar embora”.

As duas atitudes são perigosas. A regra básica hoje é “a minha competência acaba quando acaba a do outro”.

Num grupo, numa área, numa estrutura, se você perde competência, eu perco. Você ganha, eu ganho. A noção de competência é coletiva. Na gestão de pessoas, é preciso ser capaz de desenvolver o conceito de competência coletiva, apoiada em dois princípios: quem sabe reparte; quem não sabe procura. Quem sabe e não reparte, enfraquece a si mesmo e ao grupo. O mesmo se dá se alguém se calar em relação ao que ignora. O indivíduo e o grupo são prejudicados por quem finge domínio sobre o que não sabe. Por isso, é necessário criar um ambiente no qual seja possível que quem algo ignore tenha condições de perguntar e no qual aquele que algo sabe possa reparti-lo. Isso é generosidade mental, ensinar o que sabe é o princípio do líder educador. Não significa fazer pela outra pessoa, mas ajudá-la a construir a própria competência.

O mundo está mudando. Isso é óbvio. Está mudando e sempre mudou. Não é essa novidade. O ineditismo está na velocidade com que as alterações se processam. Nunca em toda a história humana houve tanta velocidade na mudança. Dessa forma, se não ensinarmos o que sabemos, fragilizamos a competência coletiva. A mudança veloz altera o modo de fazer, de pensar, de realizar, de agir em qualquer área. O líder educador é aquele que se preocupa com a superação das incompetências. Aquele que está consciente da necessidade de aprender sempre e mais. Quem não tiver percepção da mudança, em vez de acompanhá-la, terá reduzida a capacidade de liderar, formar e gerir.

2. COERÊNCIA ÉTICA

É praticar o que se ensina. O líder não pode ter uma adesão cínica à ética, como uma máscara conveniente. Porque existe muita gente que fala sobre ética, mas não a pratica no rumo da saudabilidade e da decência. Desse ponto de vista, o líder se torna um péssimo educador se não pratica o que ensina, porque a educação é de natureza exemplar. As pessoas se inspiram no exemplo. Para a gente praticar o que ensina, é preciso ser capaz de partilhar não apenas informações, conhecimentos e competências, mas também valores de convivência.

As empresas que sustentam o princípio de “Não fazemos qualquer negócio” são as que têm a capacidade de desenvolver conhecimento, tecnologia para gerar vida, e não para diminuí-la. São as que têm o firme propósito de colher lucro decente, a partir também do cuidado com a vida.

3. HUMILDADE INTELECTUAL

Consiste em perguntar o que se ignora. Ressalve-se que humildade é diferente de subserviência. Subserviente é quem se dobra a qualquer coisa. Humilde é a pessoa que sabe que não é a única que sabe, que sabe que não sabe tudo, que sabe que a outra pessoa sabe o que ela não sabe, que sabe que ela e a outra pessoa poderão saber muito juntas, que sabe que ela e a outra pessoa nunca saberão tudo o que pode ser sabido.

Um educador que queira liderar ou um líder que queira ser educador na gestão de pessoas precisa ser capaz de ter dúvidas. Gente que não tem dúvida não cria, não avança, não inova, só repete. A pessoa não pode ter só dúvidas, mas não tê-las é sinal de mediocridade. É fundamental questionar-se: “Será que o que estou fazendo é o melhor? Será que este é o único modo de pensar? Será que esta alternativa é exclusiva?”. Para ter dúvida é preciso humildade.

Muitos não compreendem que ter dúvida não é expressar ignorância. Ignorante é aquele que, não sabendo algo, se cala, e persiste na ignorância. Muita gente não fala por medo de errar. Mas o erro faz parte do processo. Thomas Edison, que inventou a lâmpada elétrica de corrente contínua, foi um homem genial, porque não temia errar. O que ele temia era a desatenção, negligência e descuido. Erro não é para ser punido, é para ser corrigido. O que é passível de punição é desatenção e negligência e descuido. Errar faz parte do processo de inovação. Antes de chegar à lâmpada, Edison errou 1.430 vezes. Mas não desistiu. Não existe fracasso no erro, o fracasso está na desistência! Cabe ao líder educador não perder essas trilhas virtuosas de vista; são elas que estão no nosso cenário para construirmos e protegermos o futuro.

Mario Sérgio Cortella

Revista Melhor Gestão de Pessoas, nº 297, agosto de 2012, disponível em http://gestorliderectpe.blogspot.com.br/2012/09/a-capacidade-de-proteger-o-futuro.html.

terça-feira, 9 de setembro de 2014

COMO LIDAR COM A CULTURA DA PRESSA

 Elisa Tozzi, da 

A cultura da pressa está instituída nas empresas e deve durar muitos anos”, diz ­Sigmar ­Malvezzi, professor da Fundação Dom Cabral, escola de negócios de Minas Gerais. Se não dá para lutar contra a realidade, o jeito é se adaptar para lidar com a urgência da melhor maneira possível.
É urgente mesmo?
Uma pesquisa feita pela Robert Half, empresa de recrutamento de São Paulo, sob encomenda para a VOCÊ S/A com 1.022 profissionais brasileiros, revelou que 56% das pessoas dedicam de 30% a 70% do dia de trabalho a tarefas urgentes. E sobra pouco tempo para os projetos importantes de longo prazo.
As atribuições que mais afetam são solicitações de última hora do chefe; excesso de e-mails; reuniões­ inesperadas; telefonemas de clientes e pedidos não planejados e novos projetos. São pequenas interrupções que podem consumir o dia, atrapalhar a realização do que é importante e aumentar o estresse.
Por isso é fundamental entender o teor desses pedidos e criar a distinção entre o que é urgente de fato (e precisa ser resolvido o mais rápido possível) e o que é estratégico (e deve ser entregue no prazo, independentemente das urgências que surgirem no caminho). “Quando há clareza sobre os objetivos de sua área e da empresa, fica mais fácil definir prioridades”, diz Ricardo Jucá, da Atingire, consultoria de São Paulo.
Quem costuma pensar estrategicamente para não se enrolar com as pendências é Adriane Machado, de 46 anos, diretora comercial da Seriana, indústria do segmento gráfico de Belo Horizonte. “Nos momentos em que as urgências aparecem, costumo me perguntar qual é o foco da empresa, a fim de conseguir escolher o que fazer primeiro”, diz Adriane.  Como ela gerencia uma equipe, faz reuniões periódicas com o intuito de alinhar o direcionamento. “A segurança das decisões ­diárias aumenta quando se sabe o ­caminho a seguir.”
Negociação eficiente
Depois de separar as tarefas urgentes das importantes, é o momento de negociar. Inclua seu gestor na conversa, mesmo que a pendência parta de um colega ou de um cliente que pede um ajuste em algum projeto. “Nem sempre o chefe sabe como está a agenda de cada membro da sua equipe”, diz Adriana Prates, da Dasein Executive Search, empresa de seleção de executivos de Belo Horizonte.
Por isso é necessário ter uma comunicação clara e mostrar a ele tudo o que você tem para fazer — objetivamente, a fim de que não pareça desmotivado ou folgado. Indique as urgências que surgiram no dia e peça ajuda para organizar a lista de afazeres.
Pense também no tempo que vai levar para cumprir cada uma dessas tarefas. Nessa conversa, tente estabelecer limites para o volume de atribuições. Só assim você terá chance de conseguir cumprir o que promete no período estabelecido. “Muitas vezes os prazos são curtos porque o profissional tem a fama de não entregar a tempo”, diz Fernando Mantovani, da Robert Half.
A estratégia de chefes e clientes é pedir para uma data mais próxima porque já contam com o atraso.” Em alguns casos, ainda mais se você gerenciar uma equipe, a solução é delegar.
“Pedir ajuda a quem é mais competente naquele assunto ou a quem está com a agenda um pouco mais folgada é melhor do que emendar horas extras”, afirma Beth Zorzi, da Quota Mais, consultoria de São Paulo.
Vale lembrar que você não pode abraçar o mundo, e ter humildade para gritar por socorro na hora do desespero é melhor do que virar a noite no escritório.
Questão de planejamento
Lidar com urgências significa trabalhar com imprevistos, mas isso não quer dizer que você tenha de deixar o planejamento de lado.
Planejar-se bem ajuda a apagar os incêndios com mais eficiência e a lembrá-lo de que precisa largar o extintor em perío­dos específicos se quiser entregar os projetos de longo prazo que estão sob sua responsabilidade.
Separe sempre um tempo para os imprevistos que vão, inevitavelmente, acontecer.   Ainda mais se estiver em uma área em que o imediatismo é maior, como serviços, saúde e tecnologia. O planejamento evita cair no culto da pressa e resolver problemas de qualquer jeito para tirá-los da frente sem pensar na qualidade.
Há uma reclamação dos profissionais de que os chefes não estimulam as equipes a separar tempo para os projetos de longo prazo — essa é uma queixa de 64% dos entrevistados para a pesquisa da Robert Half. Na VIS Corretora, butique de seguros de São Paulo, o CEO, Nicholas Weiser, de 34 anos, criou um plano estratégico de prazos e metas.
“Até o ano passado, eu só apagava incêndios e sabia que isso prejudicaria o crescimento dos negócios”, diz Nicholas. Para fugir dessa roda-viva, ele estruturou, ao lado de um conselho administrativo, as metas de curto, médio e longo prazo. “Depois, criamos uma agenda de cumprimento de tarefas por área e reuniões mensais, bimestrais e anuais de acompanhamento.”
Isso facilitou a vida dos funcionários e aumentou a eficiência da empresa. “As ações são muito mais objetivas agora”, afirma Nicholas. Se seu chefe não tomou essa atitude, a organização deve partir de você mesmo. Estabeleça metas paralelas para as urgências e para os grandes projetos, e fique com elas sempre na cabeça.
Antes de sair do escritório, olhe sua agenda do dia seguinte e faça este raciocínio: quanto tempo eu preciso me dedicar ao que é mais complexo ou àquela tarefa mais importante? Faça uma estimativa e tente encontrar períodos em que o escritório esteja mais calmo para você ter tranquilidade de raciocinar.
Bombeiros corporativos
Alguns profissionais preferem trabalhar pressionados. Para um “bombeiro corporativo” há certo glamour em cumprir as tarefas urgentes e entregar resultados que parecem impossíveis. Muitos se sentem realizados por ter alcançado objetivos difíceis em curtíssimo tempo. Mas esse é um perfil específico. “Profissionais desse tipo têm a urgência como um valor pessoal”, diz Beth Zorzi, da Quota Mais.
É o caso de Leonardo Paolucci, de 44 anos, consultor independente de Belo Horizonte. Especializado em criar sistemas financeiros, ele, que hoje trabalha em parceria com a Universidade de São Paulo para criar um novo modelo de contabilidade para o setor público, se sente realizado com projetos de prazos apertados.
O mais emocionante foi o que desenvolveu para a FIAT na virada de 1999 para 2000. Na época, as empresas estavam preocupadas com o bug do milênio, que afetaria os sistemas informatizados por causa da mudança dos dígitos 99 para 00. Leonardo foi contratado pela montadora com o objetivo de criar um sistema que fosse seguro contra o bug em seis meses.
“O pior não foi o prazo curto, mas descobrir que muitos dos dados necessários para desenvolver o programa estavam ou em papel ou na cabeça dos gestores — tanto no Brasil quanto na Itália”, diz Leonardo. Para dar conta, ele fez um planejamento com metas de curto e longo prazo que precisavam ser cumpridas pela equipe de 20 pessoas. “Foi gratificante entregar um projeto que ninguém achava que ficaria pronto no prazo.”
O lado bom da pressa
Engana-se quem pensa que cultivar o senso de urgência é algo necessariamente negativo. Ter comprometimento para cumprir os prazos, vontade para colocar os projetos em pé e organização para não procrastinar são qualidades importantes — e responsáveis por construir o bom senso de urgência.
O segredo é encontrar equilíbrio a fim de que esse senso de urgência do bem não se transforme em senso de emergência, quando você tem uma pilha enorme de pendências para resolver e se enrola por não prestar atenção no que é mais importante. Ter senso de urgência positivo é entender por qual motivo o que precisa ser feito deve ser realizado em determinada velocidade.

Se você compreender isso, tem mais chance de sobreviver em um mundo cada vez mais imediatista e em um ano tão incerto quanto o de 2014. Ainda dá tempo para você se destacar em seu trabalho.

Disponível na íntegra em http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/194/noticias/e-muito-urgente

terça-feira, 2 de setembro de 2014

LIDERANÇA E INTROVERSÃO COMBINAM?

5 motivos que provam por que os introvertidos são ótimos líderes

O articulista do Lifehack Nicholas Garcia é um introvertido assumido e em seu texto "This is Why Introverters Are Good Leaders" ("É por isso que introvertidos são bons líderes", em tradução livre) ele nos faz olhar para essas pessoas como mais do que meros antissociais sem nada na cabeça

Redação, Administradores.com,
Thinkstock
Geralmente, subestimamos as habilidades comunicativas de pessoas que são, na maior parte do tempo, introvertidas socialmente. Quando elas exprimem suas opiniões e pensamentos através da escrita ou fala, somos surpreendidos por quão bem embasados são.
O articulista do Lifehack Nicholas Garcia é um introvertido assumido e em seu texto "This is Why Introverters Are Good Leaders" ("É por isso que introvertidos são bons líderes", em tradução livre) ele nos faz olhar para essas pessoas como mais do que meros antissociais sem nada na cabeça.
"É como se minha tendência para ouvir em vez de falar fizesse com que as pessoas subestimassem minhas capacidades; elas assumem que não há nada acontecendo dentro da minha cabeça", diz o autor.
No texto, ele elenca cinco razões pelas quais considera que, sim, os introvertidos podem ser bons líderes.
Confira a tradução:
1. Eles são melhores ouvintes do que os extrovertidos
"Às vezes, sentar e avaliar todas as informações de uma forma contemplativa leva a melhores resultados do que apenas falar tudo que vem à mente. Uma coisa em que os introvertidos são eficazes é compilar tudo o que foi dito em uma reunião ou conversa e moldar tudo em uma ideia ou único ponto, tarefa em que os outros não têm tempo para pensar. Da próxima vez que você vir alguém sentado em silêncio com uma expressão intensa no rosto, são grandes as chances de que essa pessoa esteja contemplando tudo e formulando um pensamento realmente importante."

2. Eles te dão mais liberdade
"Muitas vezes, mesmo quando os extrovertidos são bem intencionados, eles deixam sua exuberância ofuscar seus colegas de trabalho. Quando eles são os únicos que executam o show, essa característica se torna especialmente problemática. Isso não significa que os extrovertidos são maus líderes, apenas que há uma maior chance de que um introvertido vá procurar ativamente ideias de cada membro de sua equipe, muitas vezes pensando nas necessidades das pessoas ao seu redor, em vez de sua própria. Normalmente, os introvertidos tentam fundir seus pensamentos com os de sua equipe, ao passo que os extrovertidos tentam dobrá-los e subordiná-los aos seus ideais."

3. Eles precisam de um tempo sozinhos
"Eu sou um grande fã do programa Kitchen Nightmares. Uma das principais razões por que os restaurantes falham nesse show é porque os proprietários não estão dispostos a delegar tarefas adequadamente, preferindo tentar e estar em todo lugar ao mesmo tempo. Embora nem todos os extrovertidos liderem dessa maneira, o fato de que eles ganham energia a partir da socialização (e estar no meio das coisas) significa que eles são muito mais propensos a estar respirando no seu pescoço a qualquer momento. Os introvertidos, por outro lado, precisam de tempo para descansar e se recuperar. Isso significa que as pessoas que trabalham para um líder introvertido geralmente têm mais uma oportunidade de realizar seu trabalho de forma independente e, assim, de uma forma mais criativa."

4. Eles são mais genuínos
"Apesar de os introvertidos não procurarem as pessoas da mesma forma que os extrovertidos fazem, eles ainda anseiam por interação social. A diferença é que, quando decidem fazer isso, normalmente é porque realmente querem fazer algum tipo de ligação com essa pessoa. Interações com os introvertidos, portanto, muitas vezes, parecem mais significativas. Em outras palavras, você tem a sensação de que eles se preocupam com você e sua situação particular. É por isso que a maioria dos introvertidos prefere ter um punhado de melhores amigos em vez de uma centena de conhecidos."

5. Eles são melhores em tomar decisões
"Muitos líderes da história, como Abraham Lincoln, foram grandes no que fizeram, porque eles usaram seu tempo sozinhos para considerar os detalhes minuciosos de cada decisão tomada. Lincoln, por exemplo, muitas vezes escreveu seus pensamentos no papel, passando dias agonizando sobre o que deveria fazer em seguida. Apesar de todos os introvertidos não serem muito comparáveis ​​a Lincoln, eles geralmente compartilham essa característica de tender para meditar sobre as grandes decisões durante seu tempo sozinho. Embora os extrovertidos certamente tenham tempo para pensar sobre as coisas, eles provavelmente não gostam da ideia de passar horas em silêncio e solidão. É durante esses retiros longe da sociedade que os introvertidos desenvolvem importantes habilidades de pensamento crítico e processam toda a informação que tomaram no decorrer do dia."

Disponível em http://www.administradores.com.br/noticias/carreira/5-motivos-que-provam-porque-os-introvertidos-sao-otimos-lideres/

terça-feira, 26 de agosto de 2014

COMUNICAÇÃO EFICAZ ATRAVÉS DE IDÉIAS SIMPLES E CRIATIVAS

13 soluções para melhorar a comunicação

A inabilidade em se expressar leva ao esforço inútil e sem foco, e é desgastante para todos os envolvidos

                                                                                                                         Dave Santana / VOCÊ S/A
Ilustração de pessoas com dúvida
São Paulo - A dificuldade de se expressar é um problema recorrente entre profissionais e um dos principais obstáculos que as empresas enfrentam para obter resultados. A inabilidade de comunicação leva à má compreensão de objetivos, que leva ao esforço inútil e sem foco.
A informação mal transmitida e mal digerida causa conflitos nas equipes, o que, além de improdutivo, é desgastante para todos os envolvidos. Veja como aprimorar sua capacidade de se fazer entender no trabalho:
1 Tenha uma meta
Antes de começar uma conversa, pense no resultado. Ter foco no objetivo final faz com que a discussão tenha foco e rapidez. Quando começar a falar, diga a seu ouvinte o que você pretende. “Revele, em uma ou duas frases, o que será tratado”, diz Reinaldo Polito, professor de expressão verbal do Instituto Reinaldo Polito, de São Paulo.
2 Inclua seu interlocutor
Um bom jeito de ser ouvido com atenção é mostrar a seu interlocutor que ele faz parte da solução. Isso ajuda a pessoa a se comprometer. Para incluir o outro na conversa, use o pronome “nós”, que deixa claro que há algo a ser compartilhado. “Use o ‘você’ somente para elogiar”, diz Vera Martins, da Assertiva, consultoria de São Paulo.
3 Mantenha o respeito
Ao conversar sobre algum assunto mais delicado, demonstre respeito. Olhe nos olhos de seu interlocutor e leve os argumentos dele em consideração. “Fale com a pessoa, não para a pessoa”, diz Reinaldo Passadori, do Instituto Passadori, especializado em educação corporativa, de São Paulo.
Demonstre que a conversa não é unilateral e que você também está aberto a ouvir. Tome cuidado para manter a firmeza, mas evite a agressividade.
4 Pergunte mais
Procure compreender a perspectiva da outra pessoa, fazendo perguntas para esclarecer o assunto. Repetir as palavras do interlocutor ajuda a conferir se você interpretou o que foi dito corretamente.
Para direcionar a conversa, formule questões objetivas quando tiver dúvidas, do tipo: “Quando isso aconteceu?”. Se o assunto precisar de esclarecimentos, use perguntas amplas, como: “Por que você chegou a essa conclusão?”.
5 Escute de verdade
Quando uma pessoa fala, nem sempre os outros escutam. Prestar atenção é uma qualidade importante do comunicador. Uma maneirade evitar devaneios durante uma conversa é olhar para a pessoa e não interrompê-la.
Evite planejar mentalmente uma resposta enquanto o outro ainda estiver falando — isso também distrai. Ouvir atentamente não significa virar estátua. Dê sinais de que está prestando atenção. “Acene com a cabeça e use expressões de acompanhamento, como ‘sim’ e ‘entendi’”, diz Reinaldo Polito.
6 Fique atento ao tom
Nada pior do que ouvir pedido de desculpas ou elogio que soa falso. A maneira como as pessoas interpretam o que é dito não depende apenas do conteúdo,­ mas também da forma como se fala. Lembre-se que o tom da voz e a postura corporal transmitem mensagens. “Evite o sarcasmo e a ironia”, diz Reinaldo Passadori. Fale com naturalidade. 
7 Cuidado com a linguagem corporal
Seu corpo fala tanto quanto sua voz — e há muito mais tempo. A linguagem corporal foi desenvolvida pelos homens antes da linguagem falada. O cérebro é preparado para detectá-la e compreendê-la. Durante uma conversa, cuide da postura e de sua fisionomia. “Verifique se há coerência entre o que você diz e o modo como seu corpo se comporta”, diz Reinaldo Polito.
8 Faça críticas objetivas
Se for criticar, coloque o foco no comportamento inadequado, e não na pessoa. É difícil mudar uma personalidade, mas é possível ajudar alguém a ter uma atitude mais adequada com sugestões objetivas e impessoais.
9 Argumente com exemplos
Evite ser impreciso ou generalizar demais. Em vez de dizer que a pessoa se atrasa, aponte casos específicos que provem seu argumento, como lembrar que ela chegou tarde nos quatro últimos dias. No caso de uma reunião, tente usar exemplos e histórias para reforçar sua argumentação e ajudar os participantes a fixar melhor a pauta.
10 Use “e” em vez de “mas”
Se quiser fazer um elogio, evite construções do tipo “Adorei a ideia, mas será que podemos adaptá-la?”. Quando se fala “mas”, o interlocutor desconsidera o elogio e fixa a atenção na crítica.
O melhor é construir frases unidas pela conjunção “e”. “Adorei a ideia e acho que uma abordagem diferente seria mais eficaz”, por exemplo. Esse artifício faz com que a outra pessoa ouça seu ponto com mais tranquilidade.
11 Não fique na defensiva
Vários problemas de comunicação poderiam ser evitados se os profissionais não ficassem na defensiva. Adote uma postura assertiva. Faça perguntas para explorar as diferenças de pontos de vista. “À medida que as defesas diminuem, a capacidade de compreender argumentos aumenta”, diz Vera Martins, da consultoria Assertiva.
12 Saiba ficar em silêncio
Ficar calado pode ser muito útil. O silêncio permite a quem escuta ganhar tempo para processar o que foi dito e a organizar os pensamentos antes de uma resposta apressada. “Ficar em silêncio não significa entrar mudo e sair calado, mas suspender a fala por alguns momentos para proporcionar reflexão”, diz Reinaldo Polito. 
13 Pratique a empatia
A diversidade de pontos de vista é enorme porque todo mundo tem os próprios valores e influências que moldam o jeito de enxergar o mundo. Por isso, a melhor maneira de se fazer entender é tentar se colocar no lugar do outro para imaginar como determinada informação será encarada. “Pense em como gostaria de ser tratado se estivesse no lugar do outro”, diz Reinaldo Polito.
Disponível em http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/195/noticias/13-solucoes-para-melhorar-a-comunicacao

terça-feira, 19 de agosto de 2014

VALORIZAR PARA INTEGRAR


A natureza humana em sua riqueza revela a necessidade de reconhecimento e sentimento de pertença para que um grupo de pessoas se transforme em equipe de trabalho.


Tal ocorre especialmente porque somente à partir da compreensão individual das metas coletivas e do papel de cada um na realização das mesmas se torna possível a integração e o compartilhamento dentro da unidade organizacional.

É preciso estimular a coesão para que a contribuição de diversas pessoas, com orientações, formações distintas, temperamentos e ritmos diversos possam enfrentar os desafios através de apoio mútuo, compartilhamento de conhecimento e habilidades, em prol da realização dos objetivos comungados por todos.

Nesse sentido, não há trabalhos irrelevantes dentro das equipes, pois a cada integrante é dado conhecer o que se espera dele em termos de quantidade e qualidade, além de serem compartilhadas metas da unidade e de que forma seu desempenho impacta a produtividade da Instituição/Organização.

Ainda que exista uma grande diversidade de formação técnica entre os membros da equipe, tal fato não pode permitir a formação de ilhas de conhecimento, mas ao contrário, deve estimular o compartilhamento para que aquele que sabe mais sobre determinado tema possa orientar os que precisam se aprimorar mais relativamente ao mesmo.

"Ninguém é tão grande que não possa aprender, e nem tão pequeno que não possa ensinar." Voltaire.

Para que essa postura seja uma realidade nas equipes é preciso que haja disponibilidade para compartilhar ao mesmo tempo que exista o interesse de aprender, sendo que ambos se concretizam à partir do compromisso firmado entre todos, independentemente das diferenças individuais decorrentes de temperamentos, grau de instrução, interesses, motivações e reações diversas.

Afinal, a diversidade verificada nas equipes deve ser encarada como fator positivo pois representa riqueza e oportunidade.  Basta que seja tratada como possibilidade de crescimento e direcionada a exterminar o individualismo e o surgimento de ilhas de conhecimento, desmotivação e desvalorização.

É preciso investir na confiança mútua, na definição de objetivos viáveis e tangíveis, no aproveitamento das habilidades individuais,  no comprometimento, na liberdade de expressão, na criatividade e na comunicação clara e eficaz.  Somente assim veremos potencializados os resultados de nossas unidades, em quantidade e qualidade, sem descuidar do clima e da autoestima de nossos liderados.

O que você deseja?  uma equipe integrada e produtiva? Está disposto a trabalhar por isso?  O universo conspira em favor de quem está determinado a realizar seus sonhos!

Carpe diem!



domingo, 10 de agosto de 2014

SUPERANDO AS ADVERSIDADES NA EQUIPE

Observando o cotidiano de  equipes de trabalho eficazes encontramos um traço muito peculiar presente em todas elas: a capacidade de viver o "luto" pelas iniciativas mal sucedidas e, de aprender com elas, renascendo mais à frente melhores e mais preparadas para enfrentar novos desafios.

Em tempos de sucesso, tudo se transforma em festa e as estratégias de motivação sempre atingem seus objetivos; São os tempos de muita luz, comemoração e elevação da autoestima de toda a equipe. Contudo, "uma certa escuridão é necessária para ver as estrelas". Nessa fase há quase uma negação de nossas falhas de desempenho, como se nada precisasse ser reformulado ou aprimorado.

Renomados especialistas em Administração afirmam que, quanto mais desenvolvida for a liderança nas Unidades Organizacionais, menos deverá se interessar pelo feedback positivo, mas sim lançar sua atenção no feedback de melhoria, vez que aponta para habilidades a serem desenvolvidas, enquanto que o elogio vem apenas ratificar alguma habilidade já dominada.

Então, se a crise chegou à sua Equipe de trabalho, não se desespere.  Entenda o que está ocorrendo, defina papéis, ouça seus parceiros, reveja seus paradigmas, converse com seus pares, mas comece realizando um mapeamento do que funciona ou não para traçar caminhos novos.

Sempre que em nossa Unidade/Organização usamos os erros como instrumentos de aprendizagem ao invés de buscar e condenar os culpados e analisamos os erros cometidos de forma construtiva, buscando a correção de rumo das metas atuais ou o desenvolvimento de novas idéias, nossos insucessos passam a ser oportunidades de superação e aprendizagem coletiva, gerando valor e uma nova ordem de coisas. 

Afinal, conforme afirma Carl Jung, ninguém se torna iluminado por imaginar figuras de luz, mas sim por tornar consciente a escuridão. 

Abraços e até breve!