terça-feira, 28 de junho de 2016

PORQUE AS ORGANIZAÇÕES NÃO APRENDEM?


Porque é que as organizações não aprendem?

A ideia de uma organização ser capaz de gerar a partir de si mesma o conhecimento que há de permitir-lhe adaptar-se com êxito às transformações no ambiente em que se move antecede, porém, em muitos anos o livro de Peter Senge. Um dos primeiros autores a debruçar-se sobre esta questão na perspetiva do desenvolvimento organizacional foi Chris Argyris, nos anos 1970. Muitos se lhe seguiram e, pese embora a potencial injustiça de deixar tantos outros de fora, vale a pena recordar os trabalhos de Arie de Geus sobre a “Living Company”; de Mike Pedler, John Burgoyne e Tom Boydell (autores de um livro que vivamente recomendamos); e sobretudo de Nonaka e Takeuchi sobre a criação e circulação do conhecimento nas organizações – que para alguns se inspiraram nas ideias de John Dewey (logo em 1938) e, mais tarde, de David Kolb (anos 1970) sobre a aprendizagem experiencial.
Com tanta investigação e tanta produção teórica sobre este tema, seria de esperar que o desempenho em matéria de aprendizagem organizacional tivesse registado progressos muito significativos. Ora, infelizmente, não é esse o caso.
A originalidade do presente artigo está na procura dos “culpados” para esta quase paralisia: o que é que está a impedir as organizações de extrair lições da sua experiência, de as partilhar e confrontar entre si, de “juntar as suas cabeças” e pô-las a pensar – numa palavra, a aprender? Os autores apontam quatro vícios fundamentais, dos quais revelaremos a seguir a informação estritamente necessária e suficiente para vos incentivar a ler o artigo.
  • pressão para o sucesso, que nos leva a recear e a condenar os erros, a confiar em soluções que funcionaram no passado, e a procurar desculpas para o insucesso em vez das suas causas raiz.
  • tentação de agir, que nos leva a encarar com reservas tudo o que seja “parar para pensar” e identificar claramente os problemas antes de nos precipitarmos na sua resolução (ou, por outras palavras, dedicar tempo a formular as perguntas certas antes de querermos encontrar as respostas).
  • A necessidade de pertença, que nos leva a renunciar à nossa originalidade e a conformar-nos com o pensamento dominante em vez de ousar questioná-lo, para evitar a ostracização.
  • dependência dos especialistas, que nos atira para os braços de quem só consegue ter uma perspetiva limitada ao seu próprio domínio de especialização e afasta aqueles que conhecem os problemas em primeira mão por se confrontarem com eles na “linha da frente”.
Mas o artigo não se limita a identificar e a dissecar estes vícios, sugere métodos para os ultrapassar, e é porventura aqui que reside a sua maior valia.
Acreditem que vale a pena conhecer os detalhes!
http://www.cranberryabc.com/blog/porque-e-que-as-organizacoes-nao-aprendem/
Saiba mais em https://hbr.org/2015/11/why-organizations-dont-learn?cm_sp=Magazine%20Archive-_-Links-_-Current%20Issue

quinta-feira, 9 de junho de 2016

POR QUE INVESTIR NO DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS?

Modelo de gestão que visa conferir celeridade aos processos de trabalho adotado pelo STJ que concorre ao Prêmio Innovare 2016, reafirma a importância do desenvolvimento e qualificação permanente dos servidores.  A matéria publicada hoje em jornal de grande circulação no país evidencia a grandiosidade do alcance das ações de desenvolvimento institucionais.

Ao contrário do muitos acreditam, o investimento em estrutura tecnológica e de material não possui o condão de produzir os resultados almejados, vez que é preciso investir ainda mais na qualificação das pessoas que irão operar tais recursos, sem as quais é impossível realizar as metas e objetivos institucionais.

O dinamismo da sociedade atual, associado à escassez de recursos para a Educação Corporativa levam, não raro, à obsolescência de nossos paradigmas, ao represamento e atraso na execução dos serviços que prestamos à sociedade.  A redução de estratégias educacionais voltadas para o desenvolvimento dos servidores se mostra como fator de desmotivação, ampliando o fosso existente entre o desempenho desejado e aquele alcançado pelas equipes de trabalho.

As pessoas é que fazem a diferença, devendo ser priorizadas acima dos recursos tecnológicos e materiais.  Nesse sentido, o desenvolvimento eficaz muda as pessoas e as pessoas mudam as instituições.  Compreender isso pode fazer toda a diferença para as instituições.  Entender quais são os desafios a serem enfrentados, quais as ameaças a serem superadas e, quais são as nossas oportunidades e potencialidades nos permitirá traçar estratégias de desenvolvimento realistas, voltadas para as lacunas de desempenho verificadas, capazes de transformar as pessoas, as quais irão fazer a diferença, revolucionando os resultados.

Assim, investir no desenvolvimento das pessoas, além de representar estratégia de alavancagem de resultados por promover aprimoramento de suas habilidades, também gera valorização, comprometimento e motivação dentro das equipes de trabalho, transformando para sempre todos os envolvidos.

"Educação não transforma o mundo. Educação muda as pessoas. Pessoas transformam o mundo."   Paulo Freire

Abçs e até breve!

Veja mais em http://oglobo.globo.com/opiniao/para-que-justica-ande

quarta-feira, 8 de junho de 2016

LIDERANÇA, ESTRATÉGIA E NEGOCIAÇÃO

Por Renato Hirata

Conheça as 12 lições essenciais do pensamento do general chinês Sun Tzu, segundo o qual um exército (ou um executivo) deve prevalecer sem ter de lutar, como escreve o especialista em negociação Renato Hirata

De acordo com os filósofos da antiga China, quando distorcia seus propósitos de vida em consequência das ambições pessoais, a sociedade caía em perpétuo estado de guerra interna. Os filósofos converteram a guerra em uma preocupação particular ao estudar os mecanismos de conflito humano e ao transformar sua compreensão em uma ciência de administração de crises.
Os filósofos chineses sempre chegavam às mesmas conclusões sobre o conflito. Dessa maneira, os clássicos sobre estratégia relativa a guerras, tal como o famoso livro A Arte da Guerra, de Sun Tzu, geralmente contêm um apanhado filosófico da antiga China.
Sun Tzu foi um general chinês que viveu no século 4º a.C. e que, no comando do exército real de Wu, acumulou inúmeras vitórias, derrotando exércitos inimigos e capturando seus comandantes, apesar da escassez de recursos que Wu lhe fornecia para o combate. Só em número de homens, a desproporção era de dez contra um.
O dogma básico da filosofia de Sun Tzu é que, se sua estratégia estiver bem fundamentada, você prevalecerá –e, se tiver uma estratégia verdadeiramente boa, prevalecerá sem lutar. Essa ênfase oriental em superar o adversário com sabedoria estratégica difere significativamente da estratégia ocidental, que enfatiza a ação de lutar como meio de vencer uma guerra.
As máximas de Sun Tzu são simples e, ainda assim, profundas; breves, mas perspicazes. Seu poder prático é impressionante. Elas se aplicam igualmente bem aos negócios e ao cotidiano. 12 passagens de sua obra que interessam aos gestores nos dias atuais e possivelmente no futuro:
1- “Se você conhece o inimigo e a si mesmo, não tema o resultado de cem batalhas. Se se conhece, mas não ao inimigo, para cada vitória sofrerá uma derrota. Se não conhece nem o inimigo nem a si, perderá todas as lutas.”
É uma versão prévia do que chamamos hoje de matriz SWOT de posicionamento estratégico. Quando analisamos nossos pontos fortes e fracos e em seguida nossas ameaças e oportunidades, estamos avaliando o cenário em que vamos entrar para negociar.

Autoconhecimento e conhecimento do oponente são fatores críticos de qualquer planejamento estratégico. O que era essencial para Sun Tzu não era o que ele sabia, mas o que ele não sabia.

Reconhecer o que não se sabe é a maneira mais rápida de encontrar soluções em um cenário de incertezas. Muitos executivos não conseguem admitir o “não sei” por uma simples razão: o julgamento sobre sua incompetência. E esse é o maior perigo da decisão.
Em momentos de crise, a atitude mais sensata é abandonar o que se sabe para mergulhar na fase do “não sei”. Aí se encontram as oportunidades e os verdadeiros recursos de força na matriz SWOT.
Ao mergulharmos no “não sei o que não sei”, conseguimos quebrar padrões mentais que nos limitam para resolver problemas de alta complexidade e, assim, descobrir soluções inovadoras quando estamos vivendo sob intensa pressão.
Na área do “não sei o que não sei”, encontramos as forças extraordinárias que estavam inconscientes, mas não ativas, para lidar com as ameaças do oponente. Em geral, os seres humanos só descobrem que possuem algumas competências quando colocados em teste de alto estresse.
2- “A Arte da Guerra é uma questão de vida ou morte, um caminho para a Segurança como para a Ruína. Em nenhuma circunstância deve ser negligenciada…”
Negociadores que estão verdadeiramente comprometidos com o resultado de uma negociação estão prontos para “morrer” pela causa em questão. Muitos desconhecem o propósito negociado e, portanto, não sabem o que devem buscar como solução. Quando os negociadores “compram” o propósito, as agendas se abrem, facilitando, desse modo, o processo de entendimento dos interesses mútuos.
Compradores profissionais que se preocupam apenas com o custo de uma transação são exemplos típicos de negociadores que só sabem que precisam economizar, mas não entendem a equação do custo x benefício.
Vendedores que acreditam que o problema deles é o cumprimento de suas metas não focam os reais problemas dos clientes e, portanto, não têm nenhum compromisso em resolvê-los.
3- “O mérito supremo consiste em quebrar a resistência do inimigo sem lutar… A glória suprema é quebrar a resistência do inimigo sem lutar.”

Uma das melhores ferramentas de negociação é a capacidade de ouvir. Quando sabemos ouvir, conseguimos entender. Para entendermos os problemas do outro lado, temos de estar prontos para aceitar seus argumentos.

Alguns negociadores acreditam que o fato de aceitarem um argumento significa que concordaram com ele. Aceitar um argumento é dar às pessoas o direito de se expressar, o que não significa que estão certas ou erradas, apenas que há respeito pelo posicionamento, pensamento ou sentimento.
Negociadores que têm essa habilidade conseguem “desarmar” com facilidade seus oponentes, pois os “ataques encontram o vazio”; o vazio é o vácuo, e no vácuo não há resistência.
4- “Apenas gostar ou usar muito de palavras não basta, é preciso saber transformá-las em Atos e Ação.”
Alguns vendedores ainda insistem que o ato de falar é melhor do que ouvir. Negociadores e líderes que têm discursos excepcionais, mas não conseguem entregar o que está no discurso perdem credibilidade com muita rapidez. A melhor maneira de ganhar credibilidade como negociador ou como líder é cumprir com aquilo que se promete.
5- “Preparar iscas para atrair o inimigo, fingir desorganização e depois esmagá-lo… Quando perto, fazer ele acreditar que estamos longe. Quando longe, vice-versa… Se ele for superior, evite combate. Se ele for temperamental, procure irritá-lo. Finja estar fraco, ele se tornará arrogante. Se ele estiver tranquilo, não lhe dê sossego. Ataque onde e quando ele se mostrar despreparado. Apareça quando não estiver sendo esperado.”
Táticas competitivas precisam ser utilizadas sempre que houver uma disputa. Por sua vez, esta é organizada quando ambos os negociadores buscam a mesma coisa. Quando o compartilhamento não é possível e o objetivo é vencer a outra parte, a pior estratégia, segundo Sun Tzu, é a medição de forças. A saída é focar as fraquezas do adversário para desequilibrar suas forças e, assim, preparar-se para o ataque.

O general chinês explica que, quando estamos em desvantagem em algum atributo, a melhor tática é atrair o adversário para um cenário no qual temos vantagem.

Por exemplo: se caímos na armadilha de um leilão de preços, o comprador estrutura um jogo em que os adversários são os concorrentes, e ele, o juiz que decide quem vence. Nesse jogo, o comprador sempre será o vencedor, e os vendedores, os perdedores! A melhor estratégia é não aceitar o jogo estabelecido pelo comprador e direcionar-se para um cenário no qual o jogo seja estabelecido pelo vendedor. Isso só se faz quando a oferta se torna única e incomparável.
6- “Quando os emissários do inimigo são lisonjeiros, desejam uma trégua; quando, sem prévio acordo, pedem trégua, estão arquitetando alguma coisa.Quando o inimigo vê vantagens e não avança, está cansado.Quando há desordem nas tropas, o general perdeu prestígio. Quando, em pequenos grupos, os combatentes cochicham, o general não merece mais confiança.”
Outra forma de estratégia para evitar o confronto em áreas de desvantagem é gerar desordem e conflitos internos no adversário. Se a companhia tem produtos comoditizados, sua força está no capital humano e não mais no produto. Então, um processo de atração de talentos, como boa política de remuneração, desenvolvimento da carreira e benefícios oferecidos, pode fazer com que haja uma evasão de recursos humanos alheios para sua companhia, enfraquecendo, assim, a maior força do adversário.
7- “O tempo vale mais do que superioridade numérica.”
Se sabemos o valor do tempo, nos preparamos antes de negociar. Quando o tempo para a conclusão da negociação é uma variável crítica de sucesso, o foco de decisão do negociador é minimizar perdas e não maximizar ganhos. Isso faz com que ele não consiga pensar em outras possibilidades de solução de seus problemas.
8- “Será vencedor quem souber quando e como lutar, não lutar, manobrar, preparar, e quem tiver capacidade militar, não sofrendo a interferência do soberano…”
Negociadores que não têm alçada para decidir são “soldados” da negociação, cumprem apenas com seu script. Soldados não pensam e, portanto, não têm discernimento do timing de avançar, de recuar e mesmo de parar quando for necessário no processo de negociação.
9-  “O guerreiro inteligente não apenas vence, mas vence com facilidade.”
Negociadores que não percebem o custo de oportunidade que está presente na negociação podem se envolver em questões que não agregam nada ao fechamento. A equação fazer mais com menos e melhor deve estar sempre na mente do negociador de alta performance. Quando o esforço é descomunal, muito provavelmente esse profissional não está pensando estrategicamente. Muitas vezes o menos é mais.
10-  “O guerreiro vence os combates não cometendo erros, pois conquista um inimigo já derrotado.”
O método tentativa e erro em negociação é irresponsável. Muitos executivos vão para uma reunião apenas com um “vamos ver o que eles desejam” ou “vamos apenas ouvir”…
A preparação estratégica de uma negociação não se resume em apenas desenhar a estratégia; é importante também que se faça o treinamento simulado para que todas as táticas sejam executadas com o máximo de perfeição. Quando isso não ocorre, o negociador sofre a famosa tensão pré-negociação, ou TPN, ficando, assim, vulnerável às armadilhas de um negociador realmente estratégico.
11- “O guerreiro hábil põe-se numa posição que torna a derrota impossível e NÃO perde a oportunidade de aniquilar o inimigo.”
A posição que torna impossível ser derrotado em negociação é a da independência da outra parte. Quando temos outras formas de resolver nosso problema, nos colocamos em uma posição de alto poder. Isso faz com que possamos dirigir o processo de negociação da maneira que melhor nos convier.
12- “Quem ocupa primeiro o campo de operações, esperando o inimigo, é aquele que se garante em posição de força; o que chega depois, lançando-se ao combate, já está enfraquecido.”
Em negociação, ocupar o campo de operações significa posicionar a marca na mente do consumidor como a única opção. Quanto mais visível estiver a marca, mais lembrada ela será no momento da decisão de compra. Por isso, os grandes players lutam para um market share cada vez maior.
Não importa o poder de negociação que você tenha; parar um pouco para pensar de maneira estratégica é imprescindível. Na verdade, quanto maior o poder, mais estratégia se requer.

Essa matéria foi publicada originalmente na edição de setembro-outubro de 2013 em http://www.revistahsm.com.br/lideranca-e-pessoas/para-aprender-a-negociar-tudo/

sexta-feira, 20 de maio de 2016

10 ATRIBUTOS QUE TODO LÍDER TEM QUE TER, SEGUNDO RAM CHARAN


Por Daniela Barbosa

Para se tornar campeão, um atleta precisa treinar duro todos os dias, ter persistência, ritmo e disciplina. E no mundo corporativo não é muito diferente. Segundo Ram Charan, um dos maiores gurus de gestão da atualidade, grandes líderes precisam ter qualidades essenciais para obter sucesso e muitas delas só são alcançadas com muito treino e dedicação.

De passagem pelo Brasil, Charan – que é consultor de importantes empresas, como GE, Novartis e DuPont – participou como palestrante da HSM Expomanagement, nesta quarta-feira, e listou 10 atributos fundamentais que todo líder de sucesso do século 21 precisa ter. Veja, a seguir, quais são eles:

1. Ame a mudança
O mundo anda muito dinâmico e todos os dias surgem novidades. Segundo Charan, um líder de sucesso precisa estar atento a todas elas. “Eles devem procurar as mudanças, criá-las e amar tudo que é novo. A Apple é um bom exemplo. Em 1997, a companhia estava à beira da falência, mas seu líder, Steve Jobs, acreditou no novo e consegui transformar a companhia na maior do mundo", disse.

2. Seja veloz 
Muitas companhias demoram a reagir às mudanças, mas ser veloz nos dias atuais é essencial, alerta o consultor. “As empresas e seus líderes precisam estar atentos. Veja, por exemplo, a Nokia e a RIM, que demoraram a reagir e deixaram a Apple avançar no mercado de smartphones com o iPhone. O que elas estão fazendo agora? Correndo atrás do prejuízo. Não se pode esperar muito, velocidade nesses casos é fundamental.”

3. Reposicione o negócio
Saber a hora certa de mudar também é característica essencial de todo bom líder, afirma Charan. Segundo ele, a Samsung soube o momento de apostar em um novo mercado para lidar com uma realidade distinta e competir de igual para igual com a concorrência. “É preciso usar a imaginação e aprender a enxergar o mundo como um todo.”

4. Inspire e encoraje
Para Charan, todo líder precisa ser inspiração para as pessoas que o cercam. “Inspirar o outro é algo que vai continuar sendo importantíssimo em qualquer situação. Todo gestor precisa assumir esse papel e multiplicar essa competência.”

5. Tenha visão tangível 
Outro atributo fundamental para um líder de sucesso é ter visão, mas uma visão tangível, palpável, explica Charan. “Ela precisa se prática e razoável. E o mais importante: não pode estar obsoleta."

6. Rodeie-se de pessoas capacitadas 
De nada adianta ter ideias brilhantes e inovadoras se não houver pessoas capacitadas na empresa para executá-las. De acordo com Charan, todo líder precisa estar cercado de pessoas que saibam traduzir sua visão. “Mas para isso os funcionários precisam comprar as ideias e agir", sublinhou.

7. Esteja conectado 
O mundo hoje está todo conectado e é muito possível que um acontecimento na China impacte diretamente os negócios de uma grande companhia. “Por isso, um bom líder precisa estar antenado a tudo e a todos. Precisa saber a importância dos acontecimentos e ter bom-senso para saber o impacto de um evento nos negócios”, reiteirou.

8. Mantenha os pés no chão 
Se for para cair, que a queda seja pequena. Para Charan, uma competência fundamental de um bom gestor é ter sempre os pés bem próximos do chão. “Os mais jovens não costumam ser assim, mas é preciso praticar esse atributo”, recomendou.

9. Questione 
Fazer perguntas também é fundamental. “Ninguém sabe tudo e vamos combinar que todos os dias surgem novas informações. Por isso, questione, duvide e não se sinta mal. Saber questionar é um atributo de um gestor de sucesso", afirmou Charan.

10. Use a imaginação
Um bom líder precisa antes de tudo confiar no seu cérebro e acreditar na sua imaginação. Sem imaginação não se vai a canto algum. “É preciso ser criativo, use sua imaginação todos os dias e exercite-a. Com o tempo, ela vai trabalhar sozinha”, finalizou.

Disponível em http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/10-atributos-que-todo-lider-tem-que-ter-segundo-ram-charan

quarta-feira, 27 de abril de 2016

OS MELHORES CHEFES SEGUEM ESTAS CINCO REGRAS


Chefes excelentes tentam fazer com que o trabalho seja interessante e motivador para seus funcionários. Eles têm mais sucesso quando aderem a algumas destas práticas: gerencie os indivíduos, não apenas a equipe. Quando você está sob estresse, é comum esquecer que os empregados têm diferentes interesses, habilidades, objetivos e estilos de aprendizagem. Mas é importante saber o que afeta cada pessoa para, dessa forma, personalizar o tratamento que se dá a elas. Dê um significado às coisas. Inspire as pessoas com uma visão, coloque objetivos desafiadores e indique um propósito claro. Não se apoie em incentivos materiais como bônus, aumentos e esse tipo de coisa. Foque no feedback. Promova conversas pessoais de forma regular (pelo menos uma vez por semana) para melhor orientação. Dê um feedback claro, honesto e construtivo. Não só fale, ouça. Apresente os problemas e desafios e depois faça perguntas às pessoas para engajar todos na geração de soluções. Tenha consistência. Seja aberto a novas ideias quando se trata do seu estilo de gerenciamento, sua visão, expectativas e feedback. Se a mudança é necessária, reconheça isso rápido.

HBR Staff, abril 2016
Adaptado de “What Amazing Bosses Do Differently”, por Sydney Finkelstein.
Disponível em http://hbrbr.com.br/?s=os+melhores+chefes+seguem+estas+cinco+regras

terça-feira, 19 de abril de 2016

FELICIDADE DÁ LUCRO!


Ao contrário do que muitos pensam, a felicidade de cada um dos nossos parceiros faz toda a diferença na produtividade da nossa Equipe.  O antigo modelo de gestão centralizador e individualista, baseado no pensamento "manda quem pode e obedece quem tem juízo" não atende à necessidade de promover senso de unidade e de compartilhamento essenciais na realidade em que vivemos.

Nesse vídeo, o brilhante Márcio Fernandes defende o engajamento, a valorização e o comprometimento de todos os integrantes da equipe de trabalho.

Eu fiquei positivamente impactada pelas palavras transformadoras que ele profere.

Você quer mudanças?  Invista alguns minutinhos e saia convencido de que a felicidade  dos membros da sua Equipe se traduzirá em produtividade, inovação e meio ambiente corporativo saudável.

Abcs e até a próxima!

domingo, 27 de março de 2016

FEEDBACK? SIM, POR FAVOR!



Para o feedback gerar benefícios, o ouvinte habilidoso é muito mais importante que o bom avaliador e até que o bom sistema de avaliação. Os especialistas Douglas Stone e Sheila Heen descrevem as três distorções comuns que solapam a habilidade de receber feedback.

Quando os líderes pensam em aperfeiçoar o feedback nas empresas, costumam optar por dois caminhos: implantar sistemas de gestão de desempenho e ajudar as pessoas a melhorar sua capacidade de dar feedback.

Ambos são relevantes, porém descobrimos que o mais importante na hora de determinar a eficácia do feedback é um terceiro caminho: a forma de recebê-lo.

Não importa que um líder seja a pessoa mais habilidosa do planeta para dar feedback; é o receptor que decide o que vai levar em conta. Um ouvinte capacitado e sensível pode tirar proveito de qualquer feedback mesmo quando este é falho.

Como ser um bom receptor

Busque três objetivos:
1. Converter sua vida em um longo aprendizado. Quando recebemos bem um feedback, responsabilizamo-nos por nosso aprendizado e podemos acelerar nosso crescimento. Aprender e crescer são profundamente satisfatórios em si, mas o ganho real é que nos sentimos melhores quando lutamos para realizar aquilo que é importante para nós. A organização também sai ganhando: com as habilidades individuais aperfeiçoadas no trabalho, a performance da equipe tem seu efeito multiplicado.
2. Aprimorar seus relacionamentos. A maneira como lidamos com o feedback impacta nossas relações cotidianas. Se estamos abertos, passamos duas mensagens: a de que somos confiáveis e a de que o crescimento é importante para nós. Na verdade, pesquisas mostram que quem solicita feedback –especialmente o negativo– tende a receber avaliações mais altas do que quem não o pede.

Evitar o feedback pode ser um desastre para os relacionamentos: as pessoas precisam discutir como seu comportamento as está impactando, e, se esse espaço não lhes for dado, uma tensão corrosiva minará a ligação.

O lado do avaliador
Não são poucas as dificuldades de uma pessoa realizar uma avaliação de desempenho e, ao mesmo tempo, ser justa, amigável e fazer o outro se sentir bem com isso. Não há nada errado com esses objetivos, mas a verdade é que não existe uma forma perfeita de dar feedback. As pessoas são muito complicadas para isso se resolver com um método.


Mais realista é escolher um método bom para você, tendo em mente que nenhum é perfeito e entendendo que o que faz esse processo evoluir melhor é todos os envolvidos estarem dispostos a mudar. Cada gestor deve investir em conversas de qualidade, e o colaborador tem de fazer o mesmo. Isso requer que os dois lados aprendam com o processo de feedback.

Assim, o avaliador deve estar disposto a fazer alterações em seu método se surgir um melhor e explicar-se quando rejeitar outros métodos que pareçam igualmente bons.
No final das contas, os dois grandes fatores que vão determinar a eficácia de sua performance de gestão são a capacidade individual de cada colaborador de receber o feedback e a capacidade coletiva de todos de discutir e resolver problemas juntos.

3. Reduzir o estresse e a ansiedade. Para os mais sensíveis, há um benefício importante: receber bem um feedback reduz o estresse e a ansiedade. Quando recebemos um feedback difícil e nos sentimos arrasados ou perdemos o eixo, o aprendizado é a última coisa que nos passa pela cabeça.
Melhorar a forma de lidar com o feedback também significa melhorar a maneira como encaramos os momentos em que estamos em pânico ou inseguros. Podemos ficar chocados na ocasião, mas também podemos aprender a olhar as coisas em perspectiva para nos recuperarmos mais rapidamente. Essa resiliência nos ajuda a encarar as conversas de feedback com menos medo.

POR QUE REJEITAMOS O FEEDBACK?
Como seres humanos, somos forçados a buscar aprendizado e crescimento. Isso é o que normalmente nos traz satisfação e realização na vida. É por isso que os videogames são tão viciantes. Contudo, ao mesmo tempo, também temos uma forte necessidade de aceitação –para nos sentirmos respeitados e seguros–, e por isso o feedback é um enigma.

O feedback pode ser muito ameaçador, porque a própria noção de feedback “construtivo” sugere que nosso jeito de ser “agora” não está muito bom. Pode ser doloroso saber como os outros nos enxergam, seja quando os comentários acertam o ponto, seja quando eles são uma injustiça terrível. É importante saber que nossa dificuldade de aceitar o feedback não está relacionada com um problema íntimo, e sim com a própria condição humana.

Em nossa pesquisa, descobrimos que as razões pelas quais as pessoas rejeitam o feedback podem ser divididas em três categorias –ou “gatilhos”. Cada um desses gatilhos é uma forma de desqualificar ou distorcer o feedback e, uma vez que os identifique em seu comportamento, você poderá mudar e descobrir como aprender com o feedback. Vale examiná-los:

Gatilhos da verdade. Em muitos casos, o feedback parece errado ou distante do real. Mas eis a dificuldade: você pode achar coisas erradas em qualquer feedback que receber. Talvez ele não resolva o problema do constrangimento e pareça ultrapassado, tendencioso, representando apenas a opinião de algumas pessoas ou sendo apenas um lado da história.

O desafio, quando focamos os problemas do feedback, é deixarmos de prestar atenção aos pontos que estão certos –e quase sempre há esses pontos.
Como recuperar seu eixo? Vá além da superfície. Não adianta dizer: “Recebi o feedback e agora vou melhorar”. Você não pode aceitar de verdade um feedback até que o compreenda, o que requer aprofundá-lo

Primeiro, deve-se entender de onde o rótulo veio –o que significa o rótulo para as pessoas? Segundo, é necessário saber aonde o feedback vai levar –o que, especificamente, as pessoas querem que o receptor faça diferente? Essas questões concretas mostram como um rótulo pode ser vago.

Receber bem um feedback não significa que você tem sempre de concordar com o que foi dito. Você deve é engajar-se nele, o que significa entendê-lo de fato. Você até pode dizer ao emissor: “Não me vejo dessa maneira. Que situações o levaram a ter essa percepção? E o que eu poderia fazer diferente para melhorar?”.

Ao final, é você que decidirá se vai agir conforme o feedback.

Gatilhos do relacionamento. Independentemente do feedback, às vezes existe algo sobre nosso relacionamento com o porta-voz que determina a forma como o recebemos. O mensageiro pode ser ingrato diante de nossos esforços ou não apreciar o que fazemos bem. Ou talvez nós não confiemos em sua expertise ou em suas intenções.

Nesse caso, não estamos descartando o feedback por seu conteúdo, mas por conta do emissor. Reagimos ao que pensamos sobre aquele indivíduo (“Ele tem motivos questionáveis” ou “Ele não tem credibilidade”) ou à maneira como somos tratados por ele (nos sentimos desvalorizados quando fazemos algo certo ou esse não é o lugar para nos dizer o que fazer). Seu feedback até pode estar correto, mas você realmente se importa?

Como recuperar seu eixo? Defina quais são os tópicos da conversa e fale separadamente sobre cada um. O melhor modo de lidar com a situação é explicitar a existência de vários problemas, sugerindo a discussão de cada um.

Gatilhos da identificação. Às vezes nos sentimos oprimidos pelo feedback, porque ele mina a maneira como nos vemos ou ameaça nossa sensação de segurança e bem-estar. O feedback avaliativo impacta a forma como imaginamos que os outros nos veem e pode trazer consequências negativas: se sua performance não atingiu as expectativas, talvez não consiga a promoção que estava esperando ou o bônus com que estava contando.
Nossa reação emocional, nesses casos, afeta a “história” que contamos para nós mesmos sobre o que o feedback realmente significou. E essa história pode distorcer o real sentido do feedback.
Podemos generalizar (“Eu perdi outro prazo” vira “Eu não consigo fazer nada direito”); a opinião de uma pessoa se torna a opinião de todo mundo (“Meu colega de trabalho está frustrado comigo” se transforma em “Todo mundo pensa que sou incompetente”) e o presente parece imutável (“Eu preciso aumentar minha coragem” se converte em “Eu sempre serei tão covarde quanto sou agora”).

Isso cria um ciclo de insegurança, e a história de “tudo/todos/para sempre” faz com que nos sintamos cada vez mais tristes, amedrontados e oprimidos.

Nesse estágio, estaremos chateados demais, não conseguindo aprender coisas importantes e úteis.
Como recuperar seu eixo? Desmonte as distorções. Para receber bem um feedback e recuperar-se após um contratempo, seu ponto de partida deve ser entender que tipo de distorção você costuma fazer. Você sabe quais são seus padrões nessa área?

Quanto mais entender seus padrões comportamentais, mais fácil será encontrar as técnicas para acabar com eles. Aqui vai um exemplo: em vez de ficar se perguntando “Sobre o que é esse feedback?”, liste tudo sobre o que ele não é. Por exemplo, quando você recebe o feedback de um colega dizendo que não gostou de seu relatório, pense: “Ele não está falando dos relatórios anteriores ou futuros, nem de como geri o projeto, nem de mim como colega”.

Sabendo sobre o que não é o feedback, você vence a insegurança e pode se preocupar com “sobre o que realmente ele é”, perguntando: “O que não estava bom em meu relatório? O que você esperava e por quê? Como você acha que eu poderia fazer um trabalho melhor?”.


Disponível em http://www.revistahsm.com.br/lideranca-e-pessoas/feedback-sim-por-favor/