terça-feira, 28 de outubro de 2014

A RESILIÊNCIA É PARA TODOS NÓS!

PRÁTICAS FAVORÁVEIS PARA A RESILIÊNCIA NO TRABALHO

George Barbosa

Fazia já algumas semanas que o rapaz percebia que não iria fechar sua cota. Por diversas vezes já havia escutado uma indireta de seu gerente, com a mensagem de que cabeças iriam ser cortadas. E, poucos meses antes do casamento, isso seria um desastre.
A pergunta que mais temos pesquisado na área de Recursos Humanos é: como orientar uma pessoa na situação de elevada e forte tensão que gera insegurança, quando temos o enfoque da resiliência?
Resiliência é a capacidade de superar obstáculos, resgatar um estado saudável com maior maturidade.
Entretanto, de que tipo de obstáculo a resiliência se refere?
Os obstáculos a que a resiliência se refere vão além. Ocorre, por exemplo, quando um profissional por questão de sobrevivência, tem como desafio manter-se no emprego. Outro exemplo é, quando a separação consome a saúde e coloca em perigo a estabilidade dos filhos e do emprego. Ou quando a morte chega com alto sofrimento, cheia de imprevistos e surpresas. Nestes momentos fortes e tensos não estamos falando de estresse simplesmente, mas de sobrevivência – e então de resiliência.
É por essas razões que é possível afirmar que resiliência se refere às fortes e tensas circunstâncias que nos acontecem. Aquelas que ultrapassam os limites do estresse da rotina de vida, ainda que seja a necessidade de desenvolver uma tarefa em nosso trabalho. 
Se essa situação implicar na sobrevivência do trabalho ou da vida profissional, estamos nos referindo à resiliência.
E como desenvolvê-la?
A partir de 2009, na revalidação da escala de resiliência para adultos, oito áreas vitais foram contempladas: o autocontrole, a autoconfiança, a análise do contexto, a empatia, a leitura corporal, o ato de conquistar e manter pessoas na vida, o otimismo e o sentido de vida.
Na formulação do conceito da “Abordagem Resiliente” que estruturei a partir da revisão geral da literatura científica em 2009, cinco práticas foram tidas como essenciais para o incremento da resiliência nas oito áreas vitais.
A primeira delas é a “Ressignificação das crenças”, que se tornou um método validado para enfrentar situações de desestruturação emocional e comportamental. Essa prática, em tais circunstâncias, é traço essencial para desenvolver a resiliência. É reestruturar as crenças restritivas e limitantes, para transformá-las em crenças que despertam e alavancam os recursos internos pessoais.
A segunda prática é a “A disciplina diária”. Manter um estilo de vida disciplinado está intimamente relacionado com a permanência de uma adequada resiliência. Quando uma pessoa mantém o hábito de ter disciplina em sua rotina diária, em geral, ela obtém melhores resultados em seu desempenho.
A terceira prática está na capacidade de fazer o “Talento virar habilidades”. Muito se discutiu se os resilientes eram pessoas invulneráveis por possuírem talentos excepcionais.
Estudiosos que debateram essa questão demonstraram que o ponto chave não era ser talentoso o bastante para ser invulnerável, mas ser uma pessoa vulnerável com excelentes habilidades nas áreas essenciais da vida.
Uma quarta prática se refere ao que os teóricos da inovação chamam de “Prática deliberada”. A conduta que se guia por essa prática, pode ser descrita como: “abraçar o assunto” para se alcançar algo ou alguma coisa com a deliberada intenção de obter conhecimento e experiência.
E, por fim, o chamado “Caldo Cultural propício”. Trata-se de uma educação que resulta em uma herança cultural capaz de se manifestar como gene cultural que se perpetua por décadas na pessoa ou na organização. Podemos citar empresas japonesas ou alemãs como um exemplo típico dessa prática.
Em resumo, se pode dizer que essas práticas descritas alimentam e renovam o surgimento de crenças favoráveis e não limitantes para o desenvolvimento da resiliência nessas oito áreas fundamentais da vida.
São esses os conceitos que a Fundação Vanzolini e a Sociedade Brasileira de Resiliência (SOBRARE) ensinam para desenvolver resiliência. São práticas que têm por objetivo gerar impacto em áreas primordiais da vida do líder ou do colaborador, repercutindo na organização como um todo.
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Sobre o AutorGeorge Barbosa – Autor da escala Quest_Resiliência, Diretor Científico da Sociedade Brasileira de Resiliência (SOBRARE), Consultor na Fundação Vanzolini e Professor do curso ‘O Líder Resiliente – O uso da resiliência como recurso de enfrentamento e superação do stress no trabalho


quarta-feira, 22 de outubro de 2014

QUEM TEM MEDO DA CRISE?


Ao longo do tempo tenho observado que a velocidade e a constância das mudanças no mundo corporativo têm gerado ansiedade e sofrimento para as equipes de trabalho, prejudicando o desempenho e reduzindo a produtividade das mesmas, evidenciando a necessidade de desenvolvimento das lideranças para que sejam capazes de adotar posturas positivas de enfrentamento e superação.

Ansiedade e ausência de significados para as pessoas que irão viver as mudanças no cenário corporativo produzem dúvidas, conflitos e baixa adesão, facilmente verificados pela presença de preconceitos e resistência ao novo, especialmente porque  são impostas e não legitimadas na equipe.
É inevitável o enfrentamento de períodos de crise e processos de mudanças corporativas, mas ambos podem ter seus efeitos negativos minimizados e suas consequências positivas potencializadas se forem trabalhados e construídos significados junto com nossos parceiros. Somente quando os novos paradigmas fazem sentido para cada membro da equipe, os processos de mudanças e as crises serão catapultadas à oportunidades, proporcionando aprendizado, superação e união.  Se assim não for, só restará viver os efeitos negativos das crises. 

Assim, antecipe-se às mudanças.  Prepare-se para elas.  Desenvolva estratégias para desmistificá-las junto de sua equipe.  Construa significados para os novos paradigmas com seus parceiros e juntos desenvolvam metas individuais e coletivas legítimas.  

Quem tem medo de mudanças não cresce, não evolui e não será capaz de promover as transformações necessárias para que as metas coletivas sejam atingidas e os resultados alcançados e terá que viver a crise, mas ao contrário, poderá transformar tudo isso em oportunidades de desenvolvimento, aprimorando-se a si mesmo e inspirando aos demais parceiros a fazerem o mesmo.

Para você as crises são ameaças ou oportunidades?  Os processos de mudanças são desafios ou armadilhas?

Eu desejo sinceramente que reflita e faça sempre opção pela superação e pelo desenvolvimento, não deixando passar as oportunidades de ser o líder que sua equipe e sua instituição/organização precisam.

Abraços e até a próxima!


terça-feira, 7 de outubro de 2014

DESENVOLVER PARA TRANSFORMAR


As organizações a todo tempo buscam inovações tecnológicas e novos recursos estruturais que possam garantir a sobrevivência no mercado veloz e dinâmico em que se inserem, como se tais medidas tivessem o condão de transformar seus resultados.

Nesse sentido, é preciso refletir sobre questões essenciais aos processos de trabalho nas equipes, buscando compreender o que de fato é capaz de transformar a realidade das unidades organizacionais, gerando mais qualidade no ambiente e melhores resultados.

Os investimentos estruturais realizados pelas organizações representam a possibilidade material das equipes realizarem suas atividades, mas desacompanhados das estratégias de gestão de pessoas muito pouco influenciarão os resultados em função de uma única verdade: são as pessoas que constroem os resultados e não os recursos materiais ou tecnológicos. 

Então, por que há tanta resistência na priorização das pessoas nas equipes?  Preconceito , desconhecimento ou equívoco na eleição das estratégias, o certo é que tal postura custa muito caro à produtividade e à qualidade do clima corporativo, acarretando uma série de inconvenientes que acabam por desperdiçar  os recursos e a imagem da organização.

O investimento nas pessoas, ao contrário, produzirá motivação, comprometimento e superação, ainda que os recursos tecnológicos e materiais deixem a desejar, simplesmente porque a sinergia multiplica os esforços, garantindo felicidade e produtividade no trabalho.

Dentre as diversas estratégias disponíveis a educação corporativa é a que se apresenta de forma mais essencial e promissora porque garante o desenvolvimento dos indivíduos e da equipe, empoderando-os com novos paradigmas e metas, sem abandonar os princípios e valores comuns.

Através da educação corporativa os integrantes das equipes se desenvolvem, renovam seus compromissos com a organização, constroem ou ratificam significados e fazem a diferença em suas unidades, contribuindo para a transformação dos resultados e, especialmente para a manutenção de um clima corporativo saudável e motivador.

A verdadeira liderança prioriza o desenvolvimento de pessoas e, pessoas capacitadas possuem um alto nível de motivação e comprometimento fazendo a diferença na consecução dos objetivos das unidades organizacionais.  

Você sonha com a transformação da sua equipe?  Deseja um mundo novo? Invista nas pessoas. conheça as aspirações e projetos das pessoas que compõem sua unidade.  Estude suas habilidades e dificuldades.  Trace estratégias de desenvolvimento individualizadas e estimule a cooperação e o compartilhamento.  Os resultados virão e serão surpreendentes.

Eu tenho uma história de 21 anos com a minha Instituição que garante estas afirmações, mas diariamente procuro renovar meus propósitos para que eles não envelheçam. 

Abçs e até a próxima!



segunda-feira, 29 de setembro de 2014

CONFLITOS PODEM SER OPORTUNIDADES!


Atacar os problemas sem atacar as pessoas


Por Maria Tereza Maldonado

- A que você associa a palavra “conflito”?

Costumo abrir as Oficinas sobre Estratégias na Solução de Conflitos com essa pergunta. A grande maioria dos participantes associa conflito a problema, desentendimento, briga, disputa, bate-boca, desgaste emocional. Poucos consideram o conflito como oportunidade, e até mesmo como evolução do relacionamento.
As divergências de opiniões, necessidades, visões do mundo e contextos culturais formam as raízes de conflitos e geram conversas difíceis nas relações familiares, sociais e profissionais. O recurso mais importante para a resolução de conflitos é a escuta atenta e respeitosa do ponto de vista do outro e a habilidade de expressar com clareza nosso próprio ponto de vista. Com isso, torna-se possível captar o que os outros sentem, tratando de descobrir os pontos em comum, mesmo quando há profundas divergências. É nesse terreno que poderemos construir “acordos de bom convívio”.
Para isso, é preciso acreditar que não há uma verdade absoluta. Melhor do que ganhar a discussão é ver o que podemos ganhar com ela, criando uma terceira história que não é exatamente a nossa nem a do outro, mas a que conseguimos elaborar a partir do entendimento recíproco.
No caleidoscópio, com as mesmas peças, vemos imagens diferentes sempre que o giramos de um lado para o outro. Não há imagens certas nem erradas, apenas diferentes. Assim acontece com as diversas visões do mesmo fato ou da mesma situação.
Podemos contar com um poderoso instrumento de transformação: a flexibilidade de nos examinarmos para descobrir como contribuímos para o problema e o que podemos fazer para solucioná-lo. Quando deixamos de colocar a culpa nos outros e paramos de reclamar por não ganhar o que queremos, conseguiremos transformar conversas difíceis em diálogos eficazes.
Essa flexibilidade não significa abrir mão de nossos valores e de crenças fundamentais. Podemos dizer “Não” com habilidade, abrindo a porta para dizer “Sim” à preservação do relacionamento, respeitando as diferenças e buscando soluções que não haviam sido pensadas anteriormente, em clima de colaboração. Os adversários passam a ser “sócios” do problema: aprendemos a atacar o problema sem atacar as pessoas. Todos ganham com isso.
Disponível em http://mtmaldonado.wordpress.com/2014/06/21/atacar-os-problemas-sem-atacar-as-pessoas/
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segunda-feira, 22 de setembro de 2014

A LIDERANÇA PRESSUPÕE ADMIRAÇÃO E RESPEITO

Líder: 10 dicas para o profissional ser admirado e respeitado pela equipe

Coach da SBC observa que autoconfiança é principal característica que o lider precisa ter para merecer reconhecimento

Por Viviam Klanfer Nunes
SÃO PAULO – Uma das formas mais sustentáveis de os líderes conquistarem o respeito dos integrantes da equipe é pela admiração. No entanto, ser respeitado e ao mesmo tempo admirado exige que o profissional acumule diversas competências e, acima de tudo, passe por um processo de treinamento ou qualificação que o permita desenvolver sua equipe.
O presidente da Sociedade Brasileira de Coaching, Villela da Matta, observa que a principal característica que o líder precisa ter para conquistar o respeito por meio da admiração é a autoconfiança. “O líder está na posição mais alta, é ele quem conduz a as pessoas”, afirma Villela, observando que, se a equipe não o vê como uma pessoa autoconfiante, dificilmente o respeitará.

Veja as 10 dicas que ajudam o líder a conquistar o respeito da sua equipe pela admiração:

1- Viver por valores e liderar por exemplo - segundo Villela, a palavra valor perdeu a conotação e o sentido de antigamente. A questão é que são justamente os valores que direcionam as decisões profissionais. A sugestão, portanto, é liderar segundo valores de lealdade, justiça e confiança, pois assim o líder se torna uma pessoa confiável aos olhos dos integrantes de sua equipe e, consequentemente, será admirado.

2- Definir foco - a importância de definir bem o foco que se pretende atingir é que isso agiliza a conquistas dos resultados. De acordo com Villela, “hoje em dia perde-se muito tempo por falta de foco” e profissionais que não sabem administrar bem o tempo dificilmente serão admirados.
A lógica é simples: pessoas que têm foco realizam mais e, consequentemente, tornam as organizações muito mais ativas, produzindo mais resultados. Um líder que domina seu tempo, através da definição clara de objetivos e foco nos indicadores de desempenho e metas, certamente será admirado.

3- Ser capaz de energizar as pessoas - mostrar que você é bom no que faz, que tem valores e domina seu tempo não é o suficiente. É preciso fazer com que as pessoas que integram a sua equipe se sintam motivadas. Segundo Villela, para que isso seja alcançado, o líder precisa tratá-las como iguais e aprender a desenvolvê-las.
A motivação é reflexo de como as pessoas estão dentro da equipe, e a recomendação é que o líder observe os pontos fortes e fracos de cada um e trabalhe no sentido de não deixar que os pontos fracos se tornem ameaças para o time e para a organização.

4- Vendo as mudanças como oportunidades - “a responsabilidade do líder é dar o exemplo”, afirma Villela. Com isso em mente, lembre-se de que, para ser admirado, o profissional deve olhar as mudanças sempre como oportunidades e difundir entre os membros da equipe a sensação de que mudanças não são sinônimo de problemas.

5 - Autodesenvolvimento - o mercado é dinâmico, as empresas também. Para ter sucesso, o líder precisa focar no seu desenvolvimento, pois assim ele acompanha o mercado e agrega continuamente valor à organização. Essa postura se reflete na sua equipe, pois, quando um profissional se desenvolve, consequentemente ele compartilha com os demais membros da equipe esse desenvolvimento. As pessoas usualmente admiram aquelas que agregam valor para a empresa e para os demais profissionais.

6- Inteligência emocional - essa competência será fundamental para conciliar conflitos. Desenvolver a inteligência emocional, segundo Villela, permite que os líderes se coloquem no lugar dos demais profissionais, sendo mais assertivo na hora de lidar com conflitos.

7- Viver pelo reconhecimento - para ser admirado, uma postura fundamental é saber reconhecer o trabalho dos outros. Não só os grandes trabalhos ou projetos, mas também as pequenas ações, que vão desde uma boa intenção até uma atitude pró-ativa que não faz parte do escopo de trabalho do funcionário.
Villela lembra que muitas empresas recompensam os grandes trabalhos, de tempos em tempos. O líder, no entanto, deve se ater as pequenas atividades. Lembre-se de que um simples “parabéns pelo trabalho” já é suficiente.

8- Capacitar as pessoas com o processo de coaching - uma das atividades que passou a ser exigida do líder atualmente é que ele faça o papel de coach de sua equipe. Se antes essa função era de responsabilidade da área de Recursos Humanos, o mesmo não acontece atualmente, e o líder que tiver como objetivo conquistar a admiração e o respeito dos membros da sua equipe precisa se preocupar com isso.
O líder precisa ser capaz de utilizar técnicas apropriadas para fazer com que as pessoas sejam capazes de contribuir mais com a equipe. Isso será positivo tanto para o funcionário, que se sente mais motivado, quanto para a empresa, que se beneficia de mais eficiência.

9- Rapidez no atendimento ao cliente - como conseqüência do item anterior, ao desenvolver as pessoas, o líder faz com que os profissionais se tornem habilitados a tomar decisões. Quando os profissionais fazem parte do processo de tomada de decisão, eles se tornam mais motivados a resolver os problemas.

10- Autoconfiança - um líder autoconfiante passa segurança. Um exemplo de postura autoconfiante é daquele profissional que erra, admite o erro e propõe novos caminhos para driblar o problema. “Pessoas competitivas são aquelas que aprendem rapidamente com os erros”, lembra Villela.
A autoconfiança será fundamental para qualquer profissional na posição de líder, já que essa posição depende das pessoas para que os trabalhos sejam feitos e os objetivos alcançados. O líder autoconfiante sabe conduzir as pessoas, fazendo com que elas trilhem esse caminho com ele.

Disponível em http://www.infomoney.com.br/carreira/noticia/2213040/lider-dicas-para-profissional-ser-admirado-respeitado-pela-equipe

segunda-feira, 15 de setembro de 2014

O LÍDER EDUCADOR

Cada vez mais se fala em liderança e da importância de quem lida com pessoas ser capaz de educá-las e educar-se. Paulo Freire, em seu livro Pedagogia do Oprimido, escreveu: “Ninguém educa ninguém, ninguém se educa sozinho. As pessoas se educam reciprocamente numa relação, mediatizada pelo mundo”.

Ao olhar a frase na sua inteireza, Paulo Freire afirma que ninguém é só educador, porque quem educa também é educado, quem ensina também é ensinado. As pessoas se educam reciprocamente na convivência, na relação, isso significa que ninguém é exclusivamente líder. Somos líderes e liderados. Somos capazes de inspirar ideias, pessoas e projetos em várias direções e somos capazes de ser inspirados.

Existem três atributos essenciais para um líder educador: generosidade mental, coerência ética e humildade intelectual. Todos estão reunidos brilhantemente na frase de Beda, um britânico que viveu no século 8: “ Há três caminhos para o fracasso: não ensinar o que se sabe; não praticar o que se ensina; não perguntar o que se ignora”. De outro modo, pode-se dizer que há três caminhos para o sucesso: ensinar o que se sabe, isto é, generosidade mental; praticar o que se ensina, ou seja, coerência ética; perguntar o que se ignora, isto é, humildade intelectual.

1. GENEROSIDADE MENTAL

A capacidade de ensinar o que se sabe parece estranha porque dá a impressão de que “ se eu tenho uma competência, tenho de guardá-la para mim”. Ao contrário, “se eu tenho uma competência, tenho de reparti-la”. E reparti-la significa fortalecer o grupo.

Há 20, 30 anos, a noção de competência era individual. A frase era: “A minha competência acaba quando começa a do outro”. Quem tinha uma competência ficava quieto: “Eu não vou passar para frente, senão vão me tirar daqui”. E quem tinha uma incompetência, ficava quieto: “Não vou falar nada, senão vão me mandar embora”.

As duas atitudes são perigosas. A regra básica hoje é “a minha competência acaba quando acaba a do outro”.

Num grupo, numa área, numa estrutura, se você perde competência, eu perco. Você ganha, eu ganho. A noção de competência é coletiva. Na gestão de pessoas, é preciso ser capaz de desenvolver o conceito de competência coletiva, apoiada em dois princípios: quem sabe reparte; quem não sabe procura. Quem sabe e não reparte, enfraquece a si mesmo e ao grupo. O mesmo se dá se alguém se calar em relação ao que ignora. O indivíduo e o grupo são prejudicados por quem finge domínio sobre o que não sabe. Por isso, é necessário criar um ambiente no qual seja possível que quem algo ignore tenha condições de perguntar e no qual aquele que algo sabe possa reparti-lo. Isso é generosidade mental, ensinar o que sabe é o princípio do líder educador. Não significa fazer pela outra pessoa, mas ajudá-la a construir a própria competência.

O mundo está mudando. Isso é óbvio. Está mudando e sempre mudou. Não é essa novidade. O ineditismo está na velocidade com que as alterações se processam. Nunca em toda a história humana houve tanta velocidade na mudança. Dessa forma, se não ensinarmos o que sabemos, fragilizamos a competência coletiva. A mudança veloz altera o modo de fazer, de pensar, de realizar, de agir em qualquer área. O líder educador é aquele que se preocupa com a superação das incompetências. Aquele que está consciente da necessidade de aprender sempre e mais. Quem não tiver percepção da mudança, em vez de acompanhá-la, terá reduzida a capacidade de liderar, formar e gerir.

2. COERÊNCIA ÉTICA

É praticar o que se ensina. O líder não pode ter uma adesão cínica à ética, como uma máscara conveniente. Porque existe muita gente que fala sobre ética, mas não a pratica no rumo da saudabilidade e da decência. Desse ponto de vista, o líder se torna um péssimo educador se não pratica o que ensina, porque a educação é de natureza exemplar. As pessoas se inspiram no exemplo. Para a gente praticar o que ensina, é preciso ser capaz de partilhar não apenas informações, conhecimentos e competências, mas também valores de convivência.

As empresas que sustentam o princípio de “Não fazemos qualquer negócio” são as que têm a capacidade de desenvolver conhecimento, tecnologia para gerar vida, e não para diminuí-la. São as que têm o firme propósito de colher lucro decente, a partir também do cuidado com a vida.

3. HUMILDADE INTELECTUAL

Consiste em perguntar o que se ignora. Ressalve-se que humildade é diferente de subserviência. Subserviente é quem se dobra a qualquer coisa. Humilde é a pessoa que sabe que não é a única que sabe, que sabe que não sabe tudo, que sabe que a outra pessoa sabe o que ela não sabe, que sabe que ela e a outra pessoa poderão saber muito juntas, que sabe que ela e a outra pessoa nunca saberão tudo o que pode ser sabido.

Um educador que queira liderar ou um líder que queira ser educador na gestão de pessoas precisa ser capaz de ter dúvidas. Gente que não tem dúvida não cria, não avança, não inova, só repete. A pessoa não pode ter só dúvidas, mas não tê-las é sinal de mediocridade. É fundamental questionar-se: “Será que o que estou fazendo é o melhor? Será que este é o único modo de pensar? Será que esta alternativa é exclusiva?”. Para ter dúvida é preciso humildade.

Muitos não compreendem que ter dúvida não é expressar ignorância. Ignorante é aquele que, não sabendo algo, se cala, e persiste na ignorância. Muita gente não fala por medo de errar. Mas o erro faz parte do processo. Thomas Edison, que inventou a lâmpada elétrica de corrente contínua, foi um homem genial, porque não temia errar. O que ele temia era a desatenção, negligência e descuido. Erro não é para ser punido, é para ser corrigido. O que é passível de punição é desatenção e negligência e descuido. Errar faz parte do processo de inovação. Antes de chegar à lâmpada, Edison errou 1.430 vezes. Mas não desistiu. Não existe fracasso no erro, o fracasso está na desistência! Cabe ao líder educador não perder essas trilhas virtuosas de vista; são elas que estão no nosso cenário para construirmos e protegermos o futuro.

Mario Sérgio Cortella

Revista Melhor Gestão de Pessoas, nº 297, agosto de 2012, disponível em http://gestorliderectpe.blogspot.com.br/2012/09/a-capacidade-de-proteger-o-futuro.html.

terça-feira, 9 de setembro de 2014

COMO LIDAR COM A CULTURA DA PRESSA

 Elisa Tozzi, da 

A cultura da pressa está instituída nas empresas e deve durar muitos anos”, diz ­Sigmar ­Malvezzi, professor da Fundação Dom Cabral, escola de negócios de Minas Gerais. Se não dá para lutar contra a realidade, o jeito é se adaptar para lidar com a urgência da melhor maneira possível.
É urgente mesmo?
Uma pesquisa feita pela Robert Half, empresa de recrutamento de São Paulo, sob encomenda para a VOCÊ S/A com 1.022 profissionais brasileiros, revelou que 56% das pessoas dedicam de 30% a 70% do dia de trabalho a tarefas urgentes. E sobra pouco tempo para os projetos importantes de longo prazo.
As atribuições que mais afetam são solicitações de última hora do chefe; excesso de e-mails; reuniões­ inesperadas; telefonemas de clientes e pedidos não planejados e novos projetos. São pequenas interrupções que podem consumir o dia, atrapalhar a realização do que é importante e aumentar o estresse.
Por isso é fundamental entender o teor desses pedidos e criar a distinção entre o que é urgente de fato (e precisa ser resolvido o mais rápido possível) e o que é estratégico (e deve ser entregue no prazo, independentemente das urgências que surgirem no caminho). “Quando há clareza sobre os objetivos de sua área e da empresa, fica mais fácil definir prioridades”, diz Ricardo Jucá, da Atingire, consultoria de São Paulo.
Quem costuma pensar estrategicamente para não se enrolar com as pendências é Adriane Machado, de 46 anos, diretora comercial da Seriana, indústria do segmento gráfico de Belo Horizonte. “Nos momentos em que as urgências aparecem, costumo me perguntar qual é o foco da empresa, a fim de conseguir escolher o que fazer primeiro”, diz Adriane.  Como ela gerencia uma equipe, faz reuniões periódicas com o intuito de alinhar o direcionamento. “A segurança das decisões ­diárias aumenta quando se sabe o ­caminho a seguir.”
Negociação eficiente
Depois de separar as tarefas urgentes das importantes, é o momento de negociar. Inclua seu gestor na conversa, mesmo que a pendência parta de um colega ou de um cliente que pede um ajuste em algum projeto. “Nem sempre o chefe sabe como está a agenda de cada membro da sua equipe”, diz Adriana Prates, da Dasein Executive Search, empresa de seleção de executivos de Belo Horizonte.
Por isso é necessário ter uma comunicação clara e mostrar a ele tudo o que você tem para fazer — objetivamente, a fim de que não pareça desmotivado ou folgado. Indique as urgências que surgiram no dia e peça ajuda para organizar a lista de afazeres.
Pense também no tempo que vai levar para cumprir cada uma dessas tarefas. Nessa conversa, tente estabelecer limites para o volume de atribuições. Só assim você terá chance de conseguir cumprir o que promete no período estabelecido. “Muitas vezes os prazos são curtos porque o profissional tem a fama de não entregar a tempo”, diz Fernando Mantovani, da Robert Half.
A estratégia de chefes e clientes é pedir para uma data mais próxima porque já contam com o atraso.” Em alguns casos, ainda mais se você gerenciar uma equipe, a solução é delegar.
“Pedir ajuda a quem é mais competente naquele assunto ou a quem está com a agenda um pouco mais folgada é melhor do que emendar horas extras”, afirma Beth Zorzi, da Quota Mais, consultoria de São Paulo.
Vale lembrar que você não pode abraçar o mundo, e ter humildade para gritar por socorro na hora do desespero é melhor do que virar a noite no escritório.
Questão de planejamento
Lidar com urgências significa trabalhar com imprevistos, mas isso não quer dizer que você tenha de deixar o planejamento de lado.
Planejar-se bem ajuda a apagar os incêndios com mais eficiência e a lembrá-lo de que precisa largar o extintor em perío­dos específicos se quiser entregar os projetos de longo prazo que estão sob sua responsabilidade.
Separe sempre um tempo para os imprevistos que vão, inevitavelmente, acontecer.   Ainda mais se estiver em uma área em que o imediatismo é maior, como serviços, saúde e tecnologia. O planejamento evita cair no culto da pressa e resolver problemas de qualquer jeito para tirá-los da frente sem pensar na qualidade.
Há uma reclamação dos profissionais de que os chefes não estimulam as equipes a separar tempo para os projetos de longo prazo — essa é uma queixa de 64% dos entrevistados para a pesquisa da Robert Half. Na VIS Corretora, butique de seguros de São Paulo, o CEO, Nicholas Weiser, de 34 anos, criou um plano estratégico de prazos e metas.
“Até o ano passado, eu só apagava incêndios e sabia que isso prejudicaria o crescimento dos negócios”, diz Nicholas. Para fugir dessa roda-viva, ele estruturou, ao lado de um conselho administrativo, as metas de curto, médio e longo prazo. “Depois, criamos uma agenda de cumprimento de tarefas por área e reuniões mensais, bimestrais e anuais de acompanhamento.”
Isso facilitou a vida dos funcionários e aumentou a eficiência da empresa. “As ações são muito mais objetivas agora”, afirma Nicholas. Se seu chefe não tomou essa atitude, a organização deve partir de você mesmo. Estabeleça metas paralelas para as urgências e para os grandes projetos, e fique com elas sempre na cabeça.
Antes de sair do escritório, olhe sua agenda do dia seguinte e faça este raciocínio: quanto tempo eu preciso me dedicar ao que é mais complexo ou àquela tarefa mais importante? Faça uma estimativa e tente encontrar períodos em que o escritório esteja mais calmo para você ter tranquilidade de raciocinar.
Bombeiros corporativos
Alguns profissionais preferem trabalhar pressionados. Para um “bombeiro corporativo” há certo glamour em cumprir as tarefas urgentes e entregar resultados que parecem impossíveis. Muitos se sentem realizados por ter alcançado objetivos difíceis em curtíssimo tempo. Mas esse é um perfil específico. “Profissionais desse tipo têm a urgência como um valor pessoal”, diz Beth Zorzi, da Quota Mais.
É o caso de Leonardo Paolucci, de 44 anos, consultor independente de Belo Horizonte. Especializado em criar sistemas financeiros, ele, que hoje trabalha em parceria com a Universidade de São Paulo para criar um novo modelo de contabilidade para o setor público, se sente realizado com projetos de prazos apertados.
O mais emocionante foi o que desenvolveu para a FIAT na virada de 1999 para 2000. Na época, as empresas estavam preocupadas com o bug do milênio, que afetaria os sistemas informatizados por causa da mudança dos dígitos 99 para 00. Leonardo foi contratado pela montadora com o objetivo de criar um sistema que fosse seguro contra o bug em seis meses.
“O pior não foi o prazo curto, mas descobrir que muitos dos dados necessários para desenvolver o programa estavam ou em papel ou na cabeça dos gestores — tanto no Brasil quanto na Itália”, diz Leonardo. Para dar conta, ele fez um planejamento com metas de curto e longo prazo que precisavam ser cumpridas pela equipe de 20 pessoas. “Foi gratificante entregar um projeto que ninguém achava que ficaria pronto no prazo.”
O lado bom da pressa
Engana-se quem pensa que cultivar o senso de urgência é algo necessariamente negativo. Ter comprometimento para cumprir os prazos, vontade para colocar os projetos em pé e organização para não procrastinar são qualidades importantes — e responsáveis por construir o bom senso de urgência.
O segredo é encontrar equilíbrio a fim de que esse senso de urgência do bem não se transforme em senso de emergência, quando você tem uma pilha enorme de pendências para resolver e se enrola por não prestar atenção no que é mais importante. Ter senso de urgência positivo é entender por qual motivo o que precisa ser feito deve ser realizado em determinada velocidade.

Se você compreender isso, tem mais chance de sobreviver em um mundo cada vez mais imediatista e em um ano tão incerto quanto o de 2014. Ainda dá tempo para você se destacar em seu trabalho.

Disponível na íntegra em http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/194/noticias/e-muito-urgente