quinta-feira, 1 de setembro de 2016

OS DESAFIOS DA MUDANÇA


Há algum tempo atrás, em um grande auditório, enquanto aguardava o início da palestra sobre equipes inovadoras, em meio a centenas de pessoas interessadas na experiência  e visão do palestrante, percebi a presença de um velho conhecido, líder de uma equipe muito respeitada pelos aspectos produtividade e qualidade no trabalho.  Imediatamente me ocorreram pensamentos curiosos sobre o porquê de seu interesse no tema da fala aguardada, vez que o mesmo, na opinião de muitos, já possuía as habilidades objeto do evento que se avizinhava, eis que já liderava uma equipe exitosa.

Você já esteve ou está nessa situação?  Acredita que "não se mexe em times que estão vencendo"? Crê que seus métodos de trabalhos são Então, serei obrigada a dizer-lhe que está profundamente equivocado.

Nenhum modelo, paradigma ou sistema de gestão de sucesso se perpetuará.  Sua continuidade dependerá da capacidade de observar, medir, corrigir e reinventar seu metro quadrado.  Nada é tão bom que não possa ser melhorado à partir de uma observação cuidadosa.

Então, comprometa-se com o novo.  Diariamente questione seus modelos. Abandone a postura de sabe-tudo. Troque conhecimento e experiência com outros colegas.  Procure seus pares.  Amplie sua capacidade de comunicação.  Ouça mais e fale menos.  Permita que todos os membros da equipe se expressem sobre questões coletivas.  Muitas vezes as soluções são simples e se revelam através daqueles de quem menos de espera.

Nossos métodos de trabalho envelhecem e antes que estejam inadequados precisam ser substituídos por novos métodos, capazes de fazer frente às mudanças pelas quais as Organizações passam incessantemente e isso não significa que precisamos inventá-los.  Muitas vezes eles já estão funcionando em outras equipes ou Organizações e basta que os adotemos.

Para que possamos obter novos, precisamos abrir mão dos velhos modelos, sem que para isso precisemos nos descaracterizar ou perder a nossa essência.  Nossos princípios e valores permanecem, mas passamos a nos valer de novas estratégias para atingir às metas estabelecidas.

O mundo muda a todo tempo.  Nossa capacidade de adaptação e renovação precisa acompanhar esse dinamismo, sob pena de perecimento.

Você vai ficar parado?   Aproprie-se da mudança!  Renove-se!

Abraços e até a próxima!


terça-feira, 26 de julho de 2016

A FELICIDADE DE TRABALHAR EM EQUIPE

Observando há quase duas décadas os modelos de gestão de diversas organizações, públicas e privadas, constatei que, quanto mais a liderança compreende a diversidade como riqueza e o envolvimento sinergético entre seus membros como condição essencial para o trabalho em equipe, mais se observa altos índices de felicidade e de produtividade.

Dedicando-se a identificar e estimular as habilidades de cada um dos seus colaboradores, a liderança tem oportunidade de fomentar o desenvolvimento pessoal e coletivo na equipe, promovendo a superação de lacunas de desempenho e ampliando a motivação.  A partir da capacitação permanente de cada um dos seus integrantes, observa-se uma ampliação da autoestima e do comprometimento e os resultados são indiscutíveis.

Quando todos os membros da equipe são estimulados, valorizados e reconhecidos, seus talentos transbordam, surpreendendo pela qualidade, pela inovação e pela felicidade de fazer parte de algo muito maior, pois nesse momento a comunhão de propósitos, os objetivos comuns e o senso de coletividade já irão falar por si.

Nesse sentido, o clima corporativo transparece em cada um dos colaboradores e a felicidade se torna altamente irresistível e contagiosa, vez que baseada em relações significativas e metas legítimas.

Quanto mais os membros da equipe compreenderem a grandeza e  o alcance da sua contribuição para a consecução do todo, mais se sentirão valorizados  e estimulados ao aperfeiçoamento constante e, a concomitância desses fatores produzirá uma sensação de felicidade que o dinheiro não poderá comprar.

Ao compreenderem os objetivos e metas a serem atingidos tornam-se capazes de produzí-los em conjunto com todos os demais, sentem-se valorizados individualmente e, as coisas simplesmente acontecem de forma harmônica.

Quer melhoria no clima e na produtividade da sua equipe? Invista em superação, valorização, reconhecimento e feedback.  Procure entender o quanto se sentem felizes fazendo parte de um sonho coletivo e busque estimular o compartilhamento e a empatia.  A felicidade será, então, uma consequência natural.

O vídeo que segue evidencia isso de forma cristalina.  

Não espere mais: vire o jogo, vire a página. Recomece!

Abraços e até a próxima!







quarta-feira, 20 de julho de 2016

DINHEIRO, DEPRESSÃO E AS ESCOLHAS QUE VOCÊ FAZ

Não trabalhe por dinheiro. Pessoas valem mais do que coisas.

Por Flávio Augusto da Silva

Dinheiro é bom, sim. Quem é que gosta de andar num trem lotado, todo amassado? Desejar consumir o básico e não ter acesso? Olhar para os seus filhos e não poder dar a eles condições de competirem de igual para igual com crianças de sua idade? Hipócrita é quem diz que dinheiro não é bom.
Mas iludido é quem bate no peito e fala: “dinheiro traz felicidade”. Segundo números da Organização Mundial da Saúde, os campeões da depressão são os países ricos:
21% da população da França, 19,2% da população dos EUA e 17,9% da população da Holanda tiveram pelo menos um episódio de depressão na vida. Todos os países citados possuem alta renda per capta e são considerados países desenvolvidos.
Eu conheço os dois lados da moeda e posso confirmar essa estatística, por ter me relacionado e ainda me relacionar com muitas pessoas simples em minha vida, sorridentes, alegres e, principalmente, felizes, apesar de todas as dificuldades. Por outro lado, já vi muita gente rica vivendo à base de antidepressivos, com a conta bancária gordinha, mas com o coração vazio e solitário, vivendo numa jaula imaginária para se proteger de todos que se aproximam.
Nem a riqueza, nem a pobreza podem ser rotuladas como geradores de felicidade ou infelicidade. Feliz é aquele que está rodeado de pessoas que ama, de amigos sinceros e de um propósito que lhe dará sentido em todas as manhãs quando acordar. Feliz é quem tem propósito.
A propósito, o dinheiro compra uma cama, mas não compra o sono. Compra o melhor plano de saúde, mas não compra a cura de uma doença em que a medicina disse ‘não’. Compra momentos alegres, mas não a felicidade. Também compra água mineral francesa e garrafas de vinhos de cinquenta mil dólares, mas não é capaz de matar a sede de justiça, de amor e de significado.
No último dia de sua vida, se você pudesse escolher quem passaria esse dia com você ao seu lado, certamente não seria com o seu gerente do banco, que faz a gestão de sua fortuna, nem na companhia de todos os seus diplomas, títulos, conquistas ou até mesmo com os puxa-sacos de plantão. Nesse dia, se fosse possível escolher e prever, você certamente preferiria estar ao lado das pessoas mais importantes de sua vida.
Como conciliar esse aparente paradoxo? Eu sempre pensei que todo projeto que realizei nos últimos 20 anos – as horas que trabalhei e as incontáveis viagens de negócios que fiz – tudo isso foi com a finalidade de proporcionar aos que amo o melhor, ainda que eu sempre soubesse que a minha presença é fundamental para todos. Assim, estive muito presente até durante minha ausência física, ao contrário dos que chegam cedo em casa, mas passam o tempo na frente da TV.
Envolva sua família em seus projetos. Ainda que eles não trabalhem com você, porque quando você viajar ou trabalhar num fim de semana, eles também estarão ao seu lado onde quer que eles fiquem à sua espera. Viajarão sem sair de casa, porque eles se sentem parte de seus projetos e não meros apoiadores de seus sonhos. Serão donos deles juntamente com você.
Não trabalhe por dinheiro. Pessoas valem mais do que coisas. No meio de tudo isso, o dinheiro será conquistado na medida de sua competência em produzir e empreender. Quando o dinheiro chegar, desfrute-o, faça-o trabalhar para você em vez de se tornar o seu escravo.
(...)
Texto completo disponível em http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/dinheiro-depressao-e-as-escolhas-que-voce-faz/94469/

terça-feira, 28 de junho de 2016

PORQUE AS ORGANIZAÇÕES NÃO APRENDEM?


Porque é que as organizações não aprendem?

A ideia de uma organização ser capaz de gerar a partir de si mesma o conhecimento que há de permitir-lhe adaptar-se com êxito às transformações no ambiente em que se move antecede, porém, em muitos anos o livro de Peter Senge. Um dos primeiros autores a debruçar-se sobre esta questão na perspetiva do desenvolvimento organizacional foi Chris Argyris, nos anos 1970. Muitos se lhe seguiram e, pese embora a potencial injustiça de deixar tantos outros de fora, vale a pena recordar os trabalhos de Arie de Geus sobre a “Living Company”; de Mike Pedler, John Burgoyne e Tom Boydell (autores de um livro que vivamente recomendamos); e sobretudo de Nonaka e Takeuchi sobre a criação e circulação do conhecimento nas organizações – que para alguns se inspiraram nas ideias de John Dewey (logo em 1938) e, mais tarde, de David Kolb (anos 1970) sobre a aprendizagem experiencial.
Com tanta investigação e tanta produção teórica sobre este tema, seria de esperar que o desempenho em matéria de aprendizagem organizacional tivesse registado progressos muito significativos. Ora, infelizmente, não é esse o caso.
A originalidade do presente artigo está na procura dos “culpados” para esta quase paralisia: o que é que está a impedir as organizações de extrair lições da sua experiência, de as partilhar e confrontar entre si, de “juntar as suas cabeças” e pô-las a pensar – numa palavra, a aprender? Os autores apontam quatro vícios fundamentais, dos quais revelaremos a seguir a informação estritamente necessária e suficiente para vos incentivar a ler o artigo.
  • pressão para o sucesso, que nos leva a recear e a condenar os erros, a confiar em soluções que funcionaram no passado, e a procurar desculpas para o insucesso em vez das suas causas raiz.
  • tentação de agir, que nos leva a encarar com reservas tudo o que seja “parar para pensar” e identificar claramente os problemas antes de nos precipitarmos na sua resolução (ou, por outras palavras, dedicar tempo a formular as perguntas certas antes de querermos encontrar as respostas).
  • A necessidade de pertença, que nos leva a renunciar à nossa originalidade e a conformar-nos com o pensamento dominante em vez de ousar questioná-lo, para evitar a ostracização.
  • dependência dos especialistas, que nos atira para os braços de quem só consegue ter uma perspetiva limitada ao seu próprio domínio de especialização e afasta aqueles que conhecem os problemas em primeira mão por se confrontarem com eles na “linha da frente”.
Mas o artigo não se limita a identificar e a dissecar estes vícios, sugere métodos para os ultrapassar, e é porventura aqui que reside a sua maior valia.
Acreditem que vale a pena conhecer os detalhes!
http://www.cranberryabc.com/blog/porque-e-que-as-organizacoes-nao-aprendem/
Saiba mais em https://hbr.org/2015/11/why-organizations-dont-learn?cm_sp=Magazine%20Archive-_-Links-_-Current%20Issue

quinta-feira, 9 de junho de 2016

POR QUE INVESTIR NO DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS?

Modelo de gestão que visa conferir celeridade aos processos de trabalho adotado pelo STJ que concorre ao Prêmio Innovare 2016, reafirma a importância do desenvolvimento e qualificação permanente dos servidores.  A matéria publicada hoje em jornal de grande circulação no país evidencia a grandiosidade do alcance das ações de desenvolvimento institucionais.

Ao contrário do muitos acreditam, o investimento em estrutura tecnológica e de material não possui o condão de produzir os resultados almejados, vez que é preciso investir ainda mais na qualificação das pessoas que irão operar tais recursos, sem as quais é impossível realizar as metas e objetivos institucionais.

O dinamismo da sociedade atual, associado à escassez de recursos para a Educação Corporativa levam, não raro, à obsolescência de nossos paradigmas, ao represamento e atraso na execução dos serviços que prestamos à sociedade.  A redução de estratégias educacionais voltadas para o desenvolvimento dos servidores se mostra como fator de desmotivação, ampliando o fosso existente entre o desempenho desejado e aquele alcançado pelas equipes de trabalho.

As pessoas é que fazem a diferença, devendo ser priorizadas acima dos recursos tecnológicos e materiais.  Nesse sentido, o desenvolvimento eficaz muda as pessoas e as pessoas mudam as instituições.  Compreender isso pode fazer toda a diferença para as instituições.  Entender quais são os desafios a serem enfrentados, quais as ameaças a serem superadas e, quais são as nossas oportunidades e potencialidades nos permitirá traçar estratégias de desenvolvimento realistas, voltadas para as lacunas de desempenho verificadas, capazes de transformar as pessoas, as quais irão fazer a diferença, revolucionando os resultados.

Assim, investir no desenvolvimento das pessoas, além de representar estratégia de alavancagem de resultados por promover aprimoramento de suas habilidades, também gera valorização, comprometimento e motivação dentro das equipes de trabalho, transformando para sempre todos os envolvidos.

"Educação não transforma o mundo. Educação muda as pessoas. Pessoas transformam o mundo."   Paulo Freire

Abçs e até breve!

Veja mais em http://oglobo.globo.com/opiniao/para-que-justica-ande

quarta-feira, 8 de junho de 2016

LIDERANÇA, ESTRATÉGIA E NEGOCIAÇÃO

Por Renato Hirata

Conheça as 12 lições essenciais do pensamento do general chinês Sun Tzu, segundo o qual um exército (ou um executivo) deve prevalecer sem ter de lutar, como escreve o especialista em negociação Renato Hirata

De acordo com os filósofos da antiga China, quando distorcia seus propósitos de vida em consequência das ambições pessoais, a sociedade caía em perpétuo estado de guerra interna. Os filósofos converteram a guerra em uma preocupação particular ao estudar os mecanismos de conflito humano e ao transformar sua compreensão em uma ciência de administração de crises.
Os filósofos chineses sempre chegavam às mesmas conclusões sobre o conflito. Dessa maneira, os clássicos sobre estratégia relativa a guerras, tal como o famoso livro A Arte da Guerra, de Sun Tzu, geralmente contêm um apanhado filosófico da antiga China.
Sun Tzu foi um general chinês que viveu no século 4º a.C. e que, no comando do exército real de Wu, acumulou inúmeras vitórias, derrotando exércitos inimigos e capturando seus comandantes, apesar da escassez de recursos que Wu lhe fornecia para o combate. Só em número de homens, a desproporção era de dez contra um.
O dogma básico da filosofia de Sun Tzu é que, se sua estratégia estiver bem fundamentada, você prevalecerá –e, se tiver uma estratégia verdadeiramente boa, prevalecerá sem lutar. Essa ênfase oriental em superar o adversário com sabedoria estratégica difere significativamente da estratégia ocidental, que enfatiza a ação de lutar como meio de vencer uma guerra.
As máximas de Sun Tzu são simples e, ainda assim, profundas; breves, mas perspicazes. Seu poder prático é impressionante. Elas se aplicam igualmente bem aos negócios e ao cotidiano. 12 passagens de sua obra que interessam aos gestores nos dias atuais e possivelmente no futuro:
1- “Se você conhece o inimigo e a si mesmo, não tema o resultado de cem batalhas. Se se conhece, mas não ao inimigo, para cada vitória sofrerá uma derrota. Se não conhece nem o inimigo nem a si, perderá todas as lutas.”
É uma versão prévia do que chamamos hoje de matriz SWOT de posicionamento estratégico. Quando analisamos nossos pontos fortes e fracos e em seguida nossas ameaças e oportunidades, estamos avaliando o cenário em que vamos entrar para negociar.

Autoconhecimento e conhecimento do oponente são fatores críticos de qualquer planejamento estratégico. O que era essencial para Sun Tzu não era o que ele sabia, mas o que ele não sabia.

Reconhecer o que não se sabe é a maneira mais rápida de encontrar soluções em um cenário de incertezas. Muitos executivos não conseguem admitir o “não sei” por uma simples razão: o julgamento sobre sua incompetência. E esse é o maior perigo da decisão.
Em momentos de crise, a atitude mais sensata é abandonar o que se sabe para mergulhar na fase do “não sei”. Aí se encontram as oportunidades e os verdadeiros recursos de força na matriz SWOT.
Ao mergulharmos no “não sei o que não sei”, conseguimos quebrar padrões mentais que nos limitam para resolver problemas de alta complexidade e, assim, descobrir soluções inovadoras quando estamos vivendo sob intensa pressão.
Na área do “não sei o que não sei”, encontramos as forças extraordinárias que estavam inconscientes, mas não ativas, para lidar com as ameaças do oponente. Em geral, os seres humanos só descobrem que possuem algumas competências quando colocados em teste de alto estresse.
2- “A Arte da Guerra é uma questão de vida ou morte, um caminho para a Segurança como para a Ruína. Em nenhuma circunstância deve ser negligenciada…”
Negociadores que estão verdadeiramente comprometidos com o resultado de uma negociação estão prontos para “morrer” pela causa em questão. Muitos desconhecem o propósito negociado e, portanto, não sabem o que devem buscar como solução. Quando os negociadores “compram” o propósito, as agendas se abrem, facilitando, desse modo, o processo de entendimento dos interesses mútuos.
Compradores profissionais que se preocupam apenas com o custo de uma transação são exemplos típicos de negociadores que só sabem que precisam economizar, mas não entendem a equação do custo x benefício.
Vendedores que acreditam que o problema deles é o cumprimento de suas metas não focam os reais problemas dos clientes e, portanto, não têm nenhum compromisso em resolvê-los.
3- “O mérito supremo consiste em quebrar a resistência do inimigo sem lutar… A glória suprema é quebrar a resistência do inimigo sem lutar.”

Uma das melhores ferramentas de negociação é a capacidade de ouvir. Quando sabemos ouvir, conseguimos entender. Para entendermos os problemas do outro lado, temos de estar prontos para aceitar seus argumentos.

Alguns negociadores acreditam que o fato de aceitarem um argumento significa que concordaram com ele. Aceitar um argumento é dar às pessoas o direito de se expressar, o que não significa que estão certas ou erradas, apenas que há respeito pelo posicionamento, pensamento ou sentimento.
Negociadores que têm essa habilidade conseguem “desarmar” com facilidade seus oponentes, pois os “ataques encontram o vazio”; o vazio é o vácuo, e no vácuo não há resistência.
4- “Apenas gostar ou usar muito de palavras não basta, é preciso saber transformá-las em Atos e Ação.”
Alguns vendedores ainda insistem que o ato de falar é melhor do que ouvir. Negociadores e líderes que têm discursos excepcionais, mas não conseguem entregar o que está no discurso perdem credibilidade com muita rapidez. A melhor maneira de ganhar credibilidade como negociador ou como líder é cumprir com aquilo que se promete.
5- “Preparar iscas para atrair o inimigo, fingir desorganização e depois esmagá-lo… Quando perto, fazer ele acreditar que estamos longe. Quando longe, vice-versa… Se ele for superior, evite combate. Se ele for temperamental, procure irritá-lo. Finja estar fraco, ele se tornará arrogante. Se ele estiver tranquilo, não lhe dê sossego. Ataque onde e quando ele se mostrar despreparado. Apareça quando não estiver sendo esperado.”
Táticas competitivas precisam ser utilizadas sempre que houver uma disputa. Por sua vez, esta é organizada quando ambos os negociadores buscam a mesma coisa. Quando o compartilhamento não é possível e o objetivo é vencer a outra parte, a pior estratégia, segundo Sun Tzu, é a medição de forças. A saída é focar as fraquezas do adversário para desequilibrar suas forças e, assim, preparar-se para o ataque.

O general chinês explica que, quando estamos em desvantagem em algum atributo, a melhor tática é atrair o adversário para um cenário no qual temos vantagem.

Por exemplo: se caímos na armadilha de um leilão de preços, o comprador estrutura um jogo em que os adversários são os concorrentes, e ele, o juiz que decide quem vence. Nesse jogo, o comprador sempre será o vencedor, e os vendedores, os perdedores! A melhor estratégia é não aceitar o jogo estabelecido pelo comprador e direcionar-se para um cenário no qual o jogo seja estabelecido pelo vendedor. Isso só se faz quando a oferta se torna única e incomparável.
6- “Quando os emissários do inimigo são lisonjeiros, desejam uma trégua; quando, sem prévio acordo, pedem trégua, estão arquitetando alguma coisa.Quando o inimigo vê vantagens e não avança, está cansado.Quando há desordem nas tropas, o general perdeu prestígio. Quando, em pequenos grupos, os combatentes cochicham, o general não merece mais confiança.”
Outra forma de estratégia para evitar o confronto em áreas de desvantagem é gerar desordem e conflitos internos no adversário. Se a companhia tem produtos comoditizados, sua força está no capital humano e não mais no produto. Então, um processo de atração de talentos, como boa política de remuneração, desenvolvimento da carreira e benefícios oferecidos, pode fazer com que haja uma evasão de recursos humanos alheios para sua companhia, enfraquecendo, assim, a maior força do adversário.
7- “O tempo vale mais do que superioridade numérica.”
Se sabemos o valor do tempo, nos preparamos antes de negociar. Quando o tempo para a conclusão da negociação é uma variável crítica de sucesso, o foco de decisão do negociador é minimizar perdas e não maximizar ganhos. Isso faz com que ele não consiga pensar em outras possibilidades de solução de seus problemas.
8- “Será vencedor quem souber quando e como lutar, não lutar, manobrar, preparar, e quem tiver capacidade militar, não sofrendo a interferência do soberano…”
Negociadores que não têm alçada para decidir são “soldados” da negociação, cumprem apenas com seu script. Soldados não pensam e, portanto, não têm discernimento do timing de avançar, de recuar e mesmo de parar quando for necessário no processo de negociação.
9-  “O guerreiro inteligente não apenas vence, mas vence com facilidade.”
Negociadores que não percebem o custo de oportunidade que está presente na negociação podem se envolver em questões que não agregam nada ao fechamento. A equação fazer mais com menos e melhor deve estar sempre na mente do negociador de alta performance. Quando o esforço é descomunal, muito provavelmente esse profissional não está pensando estrategicamente. Muitas vezes o menos é mais.
10-  “O guerreiro vence os combates não cometendo erros, pois conquista um inimigo já derrotado.”
O método tentativa e erro em negociação é irresponsável. Muitos executivos vão para uma reunião apenas com um “vamos ver o que eles desejam” ou “vamos apenas ouvir”…
A preparação estratégica de uma negociação não se resume em apenas desenhar a estratégia; é importante também que se faça o treinamento simulado para que todas as táticas sejam executadas com o máximo de perfeição. Quando isso não ocorre, o negociador sofre a famosa tensão pré-negociação, ou TPN, ficando, assim, vulnerável às armadilhas de um negociador realmente estratégico.
11- “O guerreiro hábil põe-se numa posição que torna a derrota impossível e NÃO perde a oportunidade de aniquilar o inimigo.”
A posição que torna impossível ser derrotado em negociação é a da independência da outra parte. Quando temos outras formas de resolver nosso problema, nos colocamos em uma posição de alto poder. Isso faz com que possamos dirigir o processo de negociação da maneira que melhor nos convier.
12- “Quem ocupa primeiro o campo de operações, esperando o inimigo, é aquele que se garante em posição de força; o que chega depois, lançando-se ao combate, já está enfraquecido.”
Em negociação, ocupar o campo de operações significa posicionar a marca na mente do consumidor como a única opção. Quanto mais visível estiver a marca, mais lembrada ela será no momento da decisão de compra. Por isso, os grandes players lutam para um market share cada vez maior.
Não importa o poder de negociação que você tenha; parar um pouco para pensar de maneira estratégica é imprescindível. Na verdade, quanto maior o poder, mais estratégia se requer.

Essa matéria foi publicada originalmente na edição de setembro-outubro de 2013 em http://www.revistahsm.com.br/lideranca-e-pessoas/para-aprender-a-negociar-tudo/

sexta-feira, 20 de maio de 2016

10 ATRIBUTOS QUE TODO LÍDER TEM QUE TER, SEGUNDO RAM CHARAN


Por Daniela Barbosa

Para se tornar campeão, um atleta precisa treinar duro todos os dias, ter persistência, ritmo e disciplina. E no mundo corporativo não é muito diferente. Segundo Ram Charan, um dos maiores gurus de gestão da atualidade, grandes líderes precisam ter qualidades essenciais para obter sucesso e muitas delas só são alcançadas com muito treino e dedicação.

De passagem pelo Brasil, Charan – que é consultor de importantes empresas, como GE, Novartis e DuPont – participou como palestrante da HSM Expomanagement, nesta quarta-feira, e listou 10 atributos fundamentais que todo líder de sucesso do século 21 precisa ter. Veja, a seguir, quais são eles:

1. Ame a mudança
O mundo anda muito dinâmico e todos os dias surgem novidades. Segundo Charan, um líder de sucesso precisa estar atento a todas elas. “Eles devem procurar as mudanças, criá-las e amar tudo que é novo. A Apple é um bom exemplo. Em 1997, a companhia estava à beira da falência, mas seu líder, Steve Jobs, acreditou no novo e consegui transformar a companhia na maior do mundo", disse.

2. Seja veloz 
Muitas companhias demoram a reagir às mudanças, mas ser veloz nos dias atuais é essencial, alerta o consultor. “As empresas e seus líderes precisam estar atentos. Veja, por exemplo, a Nokia e a RIM, que demoraram a reagir e deixaram a Apple avançar no mercado de smartphones com o iPhone. O que elas estão fazendo agora? Correndo atrás do prejuízo. Não se pode esperar muito, velocidade nesses casos é fundamental.”

3. Reposicione o negócio
Saber a hora certa de mudar também é característica essencial de todo bom líder, afirma Charan. Segundo ele, a Samsung soube o momento de apostar em um novo mercado para lidar com uma realidade distinta e competir de igual para igual com a concorrência. “É preciso usar a imaginação e aprender a enxergar o mundo como um todo.”

4. Inspire e encoraje
Para Charan, todo líder precisa ser inspiração para as pessoas que o cercam. “Inspirar o outro é algo que vai continuar sendo importantíssimo em qualquer situação. Todo gestor precisa assumir esse papel e multiplicar essa competência.”

5. Tenha visão tangível 
Outro atributo fundamental para um líder de sucesso é ter visão, mas uma visão tangível, palpável, explica Charan. “Ela precisa se prática e razoável. E o mais importante: não pode estar obsoleta."

6. Rodeie-se de pessoas capacitadas 
De nada adianta ter ideias brilhantes e inovadoras se não houver pessoas capacitadas na empresa para executá-las. De acordo com Charan, todo líder precisa estar cercado de pessoas que saibam traduzir sua visão. “Mas para isso os funcionários precisam comprar as ideias e agir", sublinhou.

7. Esteja conectado 
O mundo hoje está todo conectado e é muito possível que um acontecimento na China impacte diretamente os negócios de uma grande companhia. “Por isso, um bom líder precisa estar antenado a tudo e a todos. Precisa saber a importância dos acontecimentos e ter bom-senso para saber o impacto de um evento nos negócios”, reiteirou.

8. Mantenha os pés no chão 
Se for para cair, que a queda seja pequena. Para Charan, uma competência fundamental de um bom gestor é ter sempre os pés bem próximos do chão. “Os mais jovens não costumam ser assim, mas é preciso praticar esse atributo”, recomendou.

9. Questione 
Fazer perguntas também é fundamental. “Ninguém sabe tudo e vamos combinar que todos os dias surgem novas informações. Por isso, questione, duvide e não se sinta mal. Saber questionar é um atributo de um gestor de sucesso", afirmou Charan.

10. Use a imaginação
Um bom líder precisa antes de tudo confiar no seu cérebro e acreditar na sua imaginação. Sem imaginação não se vai a canto algum. “É preciso ser criativo, use sua imaginação todos os dias e exercite-a. Com o tempo, ela vai trabalhar sozinha”, finalizou.

Disponível em http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/10-atributos-que-todo-lider-tem-que-ter-segundo-ram-charan