terça-feira, 17 de abril de 2018

É POSSÍVEL SER FELIZ NO TRABALHO?


Rodrigo Caetano
A depressão provoca uma perda anual de US$ 246 bilhões na economia global. Entenda por que a busca pela felicidade agora faz parte da estratégia de grandes empresas e como o autoconhecimento é parte fundamental para você se encontrar na profissão

No escritório do Google em São Paulo, um grupo de funcionários se reúne diariamente, ao meio-dia, para meditar. Eles praticam o mindfulness (atenção plena, em inglês), que busca usar técnicas de concentração e respiração para melhorar a qualidade de vida. Na cervejaria Ambev, o foco é outro. A empresa acredita na recompensa pela meritocracia. A ênfase nos resultados é um valor da companhia de Jorge Paulo Lemann, Beto Sicupira e Marcel Telles, que procura contratar profissionais ambiciosos e arrojados. São empresas muito diferentes, mas com uma característica em comum: seus funcionários são engajados e seguem à risca suas culturas corporativas. Por isso, tanto Daniel Borges, diretor de recrutamento e seleção do Google, como Fábio Kapitanovas, vice-presidente de gestão e pessoas da Ambev, garantem que é possível ser feliz em ambas as corporações.

Apesar de o tema ainda ser controverso, as empresas têm se preocupado cada vez mais com seu papel na saúde mental dos empregados. Isso significa que a busca pela felicidade está deixando de ser uma atividade restrita ao tempo livre das pessoas. Até universidades, como a Yale, criaram cursos sobre o tema. O “Psicologia e boa vida”, lançado no início deste ano, esperava reunir uma centena de alunos. Após ultrapassar a marca de mil inscrições, a universidade disponibilizou seu maior auditório para as aulas. “Não há como ser eficiente com funcionários infelizes”, afirma Fernando Mantovani, diretor-geral da Robert Half no Brasil, uma das maiores empresas de recrutamento do mundo. “É preciso mudar a forma como encaramos essa questão.”

Há um motivo econômico que leva a felicidade a entrar na pauta das empresas. Um estudo realizado, em 2016, pela London School of Economics (LSE), um dos mais prestigiados centros de estudos da Inglaterra, aponta que a depressão, doença que ganhou o título de “o mal do século 21”, é responsável por uma perda de US$ 246 bilhões na economia mundial, em decorrência do absenteísmo e da redução da produtividade. Dos oito países pesquisados pela LSE, o Brasil é o segundo mais afetado, com um prejuízo de US$ 63,3 bilhões, atrás apenas dos Estados Unidos (leia quadro na pág. 42). No ano da pesquisa, a Previdência Social brasileira registrou o afastamento de 75 mil trabalhadores por depressão. Outro fator relevante é o aumento de 17% nos casos de ansiedade, entre 2012 e 2016, no Brasil. É preciso levar em consideração que a pior recessão da história do País contribuiu para amplificar o problema. “A crise econômica também dificulta o avanço do tema nas empresas”, diz Mantovani.

A culpa pela depressão corporativa sempre recaiu sobre o funcionário. Era ele quem deveria ser forte o suficiente para aguentar a pressão e ter resiliência. Mas isso pode ser perigoso quando extrapolado. No Japão, a jornalista Miwa Sado, repórter da maior emissora de TV pública japonesa, a NHK, morreu por insuficiência cardíaca após trabalhar 159 horas extras em um mês. O episódio aconteceu em 2013, mas só foi divulgado em outubro do ano passado. O caso reabriu as discussões sobre o equilíbrio entre vida e trabalho no Japão, que registrou, em 2016, mais de dois mil suicídios relacionados ao estresse corporativo. O trabalhador tem, de fato, uma responsabilidade por sua saúde mental. Mas é inegável que o ambiente de trabalho colabora ativamente para agravar quadros depressivos.

E o pior: são os funcionários mais engajados que sofrem mais, de acordo com Silvia Jardim, médica psiquiatra e professora da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Isso se deve ao fato de o bom empregado se importar mais com o resultado do trabalho. Quanto maior é a vontade de produzir, maior é o desencanto, o que leva ao esgotamento. “É uma contradição do nosso modelo de produção”, diz Silvia. Para mudar essa realidade, é preciso repensar o próprio sentido do trabalho. O emprego tem um significado que transcende as relações entre empregado e empregador. O homem corporativo não é feliz em si mesmo. Ele precisa de status, posição e título. Daí a frustração quando as coisas não dão certo. “O que a pessoa faz é parte importante do que ela é”, diz a professora da UFRJ.

A felicidade ainda é um tema controverso para o universo do trabalho, especialmente quando envolve doenças psiquiátricas, como a depressão e a bipolaridade. Alguns tabus em relação ao papel das empresas na saúde mental dos seus empregados precisam ser quebrados. A executiva Dyene Galantini, diretora adjunta de marketing da IHS Markit, multinacional britânica que atua no setor de informação e inteligência, foi diagnosticada, há 10 anos, com transtorno bipolar, doença grave que se caracteriza pelas alterações extremas de humor. Ela escreveu o livro “Vencendo a Mente – Como uma executiva de sucesso superou o transtorno bipolar” para derrubar as barreiras sobre a doença. “A maior dificuldade é o estigma e o preconceito”, afirma Dyene. Um problema semelhante afetou a vida da empresária Fátima Macedo, que criou uma consultoria especializada em saúde emocional. Sua irmã foi diagnosticada com um transtorno mental grave e foi demitida. Com a Mental Clean, criada em 2004, Fátima trabalhou em empresas do porte de Alcoa, Unilever, Furnas, John Deere e Aché para ajudá-las a melhorar o ambiente.

O estresse relacionado ao trabalho se tornou uma das principais causas de afastamento de funcionários, no Brasil e no mundo. Uma pesquisa conduzida pela International Stress Management Association, organização britânica dedicada ao tema, aponta que 90% dos trabalhadores brasileiros apresentam algum nível de ansiedade, sintoma que é um dos precursores do burnout, síndrome que se caracteriza pela exaustão emocional, despersonalização, redução da realização pessoal e está diretamente relacionada à organização do trabalho. O termo, que se traduz em esgotamento, ganhou força na última década.

As agruras de viver essa realidade é algo que Laís Trajano, sobrinha da empresária Luiza Helena Trajano, controladora do Magazine Luiza, conhece muito bem. Ela trabalhava em uma das maiores empresas brasileiras (cujo nome prefere manter em sigilo) quando sofreu um esgotamento. “Eu não conseguia agir, era como se nada fizesse sentido”, afirma Laís. Até então, ela era uma funcionária arrojada, pró-ativa, interessada e intraempreendedora, com objetivos pessoais e profissionais alinhados à estratégia do negócio. Cresceu rápido na carreira, chegando logo a cargos de gerência. Para quem olha de fora, poderia parecer uma vida perfeita. Mas, para ela, alguma coisa estava fora do lugar. “Eu descobri que precisava de um propósito”, diz a executiva, que decidiu largar o emprego para “se encontrar”. Não foi uma decisão fácil. Afinal, o trabalho representa uma grande parte da personalidade das pessoas.

Laís conta que, para sair da situação de esgotamento, teve de recorrer a uma série de ferramentas, desde consultas com psicólogos até meditação. Foi uma busca interna por sentido e autoconhecimento, que a ajudou a afastar a inércia e a paralisação decorrentes do burnout. Uma viagem pelo mundo, com uma importante passagem pela Índia, foi fundamental nesse processo. Quando voltou ao Brasil, ela não só se reencontrou emocionalmente como achou um emprego ideal na Avante, empresa social, criada pelo ex-sócio da XP Investimentos Bernardo Bonjean, especializada na concessão de crédito em regiões de baixo poder aquisitivo.

A companhia já oferecia algo que Laís procurava: um propósito – no caso, o de melhorar a vida das pessoas por meio do poder financeiro. Mas havia o algo a mais. Contratada para dirigir a área de recursos humanos, ela conseguiu implementar um programa de felicidade no trabalho que, inclusive, conta com uma pessoa focada exclusivamente no tema. Trata-se da indiana Rajshree Patel, uma especialista em construir ambientes de trabalho felizes, que foi nomeada como Chief Love Officer, uma espécie de diretora-executiva do amor. Segundo Bonjean, o mundo corporativo está gerando milhões de pessoas infelizes e era necessário fazer algo. “Recursos humanos são apenas recursos. Pessoas são fontes de energia”, afirma o CEO da Avante.

Considerada uma das mais pessoas mais influentes no campo do desenvolvimento pessoal, Raj, como é conhecida, assumiu a liderança do projeto de felicidade da Avante. A indiana já ministrou palestras em 35 países e trabalhou com companhias como Shell, Morgan Stanley, a Universidade Harvard e entidades como a ONU e o Pentágono, o comando militar dos Estados Unidos. O primeiro passo para a felicidade, diz ela, é fazer as pessoas se conhecerem. O autoconhecimento, através da meditação ou outros métodos, como terapia, é o ponto de partida. Na Avante, os funcionários são incentivados a buscarem esse tipo de exercício e, caso queiram, recebem orientações de como fazer.

O ponto mais delicado, no entanto, está na liderança. Encontrar um estilo equilibrado de comando é a peça-chave para uma empresa feliz. O trabalho de Raj consiste em, primeiro, convencer os líderes a encontrarem esse autoconhecimento. Depois, eles devem estabelecer uma dinâmica que respeite a individualidade dos comandados. Para ela, há uma diferença entre inteligência e consciência. No primeiro caso, trata-se de uma habilidade de análise daquilo que faz parte do seu dia a dia. No segundo, o que conta é a capacidade de compreender o que está fora da sua realidade. “Um executivo que gera riqueza, mas gasta metade de sua saúde, pode ser inteligente, mas não é consciente”, diz Raj.

ENGAJAMENTO Uma pesquisa feita pela Robert Half aponta que ter orgulho da organização em que trabalha e ser tratado com igualdade e respeito são os principais geradores de felicidade no trabalho (confira quadro “Em busca da felicidade“). O estudo avaliou os níveis de bem-estar de 23 mil profissionais, em oito países. A conclusão é que a felicidade é resultado da combinação entre a pessoa certa, na empresa certa, fazendo um trabalho interessante e significativo. “Isso só é possível quando a empresa é transparente”, diz Alexandre Teixeira, jornalista e escritor, autor do livro Felicidade S.A., resultado de uma extensa pesquisa sobre o assunto. Ele afirma que, em seus estudos, encontrou três empresas que, de fato, trabalham de forma eficiente a questão da felicidade: o Google, por sua capacidade de contratar e formar funcionários engajados; a Kimberly-Clark, que, no Brasil, conseguiu transformar um ambiente tóxico, resultado da fusão de duas empresas com culturas diferentes, em um lugar harmonioso (procurada, a empresa não deu entrevista); e a Ambev.

Encontrar a fórmula da felicidade é uma missão praticamente impossível. Mas existe um caminho para se chegar ao equilíbrio no escritório, e ele passa pelo autoconhecimento. O engenheiro Ricardo Oliveira, do Google, é um dos praticantes da meditação ao meio-dia. A atividade tem apoio da empresa, que permite a realização das sessões durante o expediente, em uma das salas de reunião. “Na correria do dia a dia, isso ajuda a manter o equilíbrio”, afirma Oliveira, que é conhecido como RSO entre os colegas. O Google é seu segundo emprego. Desde que passou a trabalhar para o gigante da tecnologia, Oliveira conta que sua vida e sua personalidade mudaram bastante. “Hoje, eu sou mais feliz”, afirma o engenheiro. Ele demonstra ser identificado com os valores e o propósito da empresa, pontos que contam muito para o sentimento de realização.

Mas isso não acontece naturalmente. Sua felicidade, apesar de ser fruto do esforço pessoal, foi orquestrada pela companhia a partir do primeiro contato. A estratégia, em curso desde a fundação do Google por Larry Page e Sergey Brin, envolve uma máquina corporativa eficiente, cujo objetivo é a contratação e a formação de “googlers”, como gostam de se referir, a si próprios, os funcionários da companhia. Esse rito começa a funcionar no momento da seleção dos candidatos. Segundo Daniel Borges, diretor de recrutamento e seleção da companhia, todas as contratações passam por uma comissão formada por diretores, nos Estados Unidos. O objetivo é garantir que o contratado tenha o perfil adequado para o Google e não apenas a capacidade técnica de realizar o trabalho. Com isso, a empresa garante uma unidade de pensamento. Pode não parecer, mas ter um padrão de comportamento bem definido na empresa é um dos principais motivadores da felicidade.
Mas o que explica o fato de algumas pessoas serem felizes em ambientes considerados pouco saudáveis pelo senso comum, como a Ambev? Apesar da cultura agressiva pela qual a companhia é conhecida, a cervejaria é um caso clássico de empresa com transparência. Quem se identifica com seu estilo pode ser muito feliz lá dentro. Caso contrário, é melhor nem tentar. “Nós acreditamos na meritocracia”, afirma Fábio Kapitanovas, vice-presidente de gente e gestão da companhia. “Isso significa dar autonomia para que a pessoa atinja seus objetivos.” A pressão por resultados é enorme na Ambev, um reflexo da postura de seu principal líder, Jorge Paulo Lemann, o homem mais rico do Brasil, dono de uma fortuna estimada em R$ 110 bilhões, um devoto da meritocracia e do controle de custos. Mas esse é o jeito que a empresa atua e, segundo Kapitanovas, seus funcionários concordam. “Claro que há problemas e ajustes são necessários”, diz o executivo. “Mas acreditamos nos nossos valores e no nosso propósito.”

Apesar de toda propaganda sobre a felicidade, nem tudo são flores na vida das duas empresas. Em janeiro deste ano, o engenheiro de software Steve Yegge se demitiu do Google após 13 anos de uma bem-sucedida carreira, na qual ganhou notoriedade ao criar o Grok, um serviço voltado para desenvolvedores. Yegge saiu atirando na cultura corporativa. Ele chamou a empresa de arrogante, conservadora e cheia de politicagens, como qualquer outra grande companhia. “O Google não é mais um lugar inspirador para trabalhar”, escreveu o engenheiro, em seu blog. O Google não comentou as afirmações. Já a Ambev, no final da década passada, enfrentou uma série de processos por assédio moral.
Em um deles, um ex-funcionário, evangélico, processou a empresa por ter sido obrigado a ficar numa sala com uma prostituta. Supostamente, seria um “bônus” pelo seu bom desempenho. A Ambev afirma que são processos antigos e que já foram resolvidos. A má notícia para o trabalhador brasileiro é que o mais recente Relatório Mundial da Felicidade, publicado pela ONU, mostra que o País está mais triste. O Brasil caiu seis posições, em 2018, em relação ao ano anterior, ficando na 28ª colocação entre 156 países – o ranking é liderando pela Finlândia. O estudo aponta alguns motivos para a queda, como o fato de que 36% dos brasileiros considerarem que seus rendimentos são insuficientes para cobrir todas as necessidades. A percepção de corrupção generalizada, a violência e a crise econômica também são apontadas como fatores para a deterioração do sentimento de contentamento da população.

No aspecto mais triste dessa situação, o Brasil enfrenta um crescimento no número de suicídios. Entre 2011 e 2015, os casos aumentaram em quase 12%, chegando a 11,7 mil em 2015, de acordo com dados do Ministério da Saúde, divulgados no fim do ano passado. Essa já é a quarta maior causa de morte entre jovens de 15 a 29 anos, justamente quando estão entrando no mercado de trabalho. Proporcionalmente, no entanto, os idosos são os mais atingidos, em virtude do abandono e do sentimento de inutilidade social a que muitos são relegados. O primeiro passo para a felicidade é o autoconhecimento, de si e da cultura empresarial em que está inserido. O segundo é alinhar as expectativas, os valores e reconhecer os esforços individuais. Ainda não inventaram a fórmula da felicidade, é verdade. Mas há um caminho.

Disponível em https://www.istoedinheiro.com.br/e-possivel-ser-feliz-no-trabalho

quarta-feira, 11 de abril de 2018

LIDERANÇA OU AUTORIDADE: ENTENDA A DIFERENÇA E SAIBA GERAR RESULTADOS


"Quando nos sentimos seguros na empresa, naturalmente combinamos nossos talentos e nossas forças e trabalhamos sem parar para enfrentar os perigos lá fora e aproveitar as oportunidades", afirma especialista

Eber Freitas


Em tempos de crise, o script se repete, seja qual for a época ou país: o índice de desemprego dispara porque as empresas precisam cortar gastos para compensar a queda nas vendas. Ao mesmo tempo, o que se espera daqueles que ficam nos quadros das empresas é o comprometimento absoluto, mesmo em um ambiente de trabalho contagiado pelo pessimismo e com a inclemente espada de Dâmocles sobre as cabeças -- ao contrário da fábula, o risco recai sobre quem tem menor poder dentro da organização.
Essa maneira de lidar com a crise é prejudicial para a produtividade e contrária aos princípios da liderança, segundo explica o antropólogo e consultor Simon Sinek. Em uma comparação entre a liderança sacrificial adotada pelos comandantes militares no campo de batalha e o autoritarismo exercido por executivos e gerentes nos negócios, ele aponta que observar essa contradição é vital para entender a raiz da improdutividade em um ambiente de pouca confiança e medo generalizados.
"Tive a grande honra de conhecer alguns dos que podemos chamar de heróis, que colocaram suas vidas em risco para salvar os outros, e perguntei-lhes: "Por que você faria isso?" 'Por que você fez isso?' E todos eles dizem a mesma coisa: 'Porque eles teriam feito o mesmo por mim'. É um profundo sentimento de confiança e de cooperação", explica, em uma apresentação no TED.
Não se trata de um clichê para vender livros de autoajuda. A segurança afetiva no ambiente de trabalho -- que inspira confiança e companheirismo -- é o trabalho do líder que deseja obter resultados acima das expectativas com sua equipe. Como as variáveis externas fogem ao controle, a atenção da liderança deve se voltar às variáveis internas.
"Se as condições estiverem erradas, somos forçados a gastar nosso tempo e energia para nos protegermos uns dos outros, e isso, por natureza, enfraquece a organização. Quando nos sentimos seguros na empresa, naturalmente combinamos nossos talentos e nossas forças e trabalhamos sem parar para enfrentar os perigos lá fora e aproveitar as oportunidades", conta Sinek.
UM LÍDER DEVE FORMAR PENSAMENTOS E IDEIAS
Sinek não é o único nem o primeiro a advogar esse estilo de liderança. Em artigo publicado na HBR, Jesse Sostrin, PhD e diretor do Centro de Treinamento de Líderes da consultoria PwC, afirma que o sucesso de um líder depende da sua capacidade de ativar sua equipe de forma decisiva e sábia. Mas isso não pode ser feito de maneira automática, como girar uma alavanca ou apertar o botão de uma máquina.
"Isso significa que você deve moldar pensamentos e ideias dos outros ao invés de ditar seus planos, fazer com que as pessoas venham até você, mas sem fazer com que isso seja algo obrigatório, observando suas próprias prioridades serem atendidas por meio das ações inspiradas dos outros", narra.
Uma pesquisa realizada pela consultoria de talentos executivos De Bernt junto a 250 gestores mostrou que 60% dos diretores acreditam que a comunicação eficaz e transparente é fundamental, especialmente durante a crise.
O gerente de RH da OJI Papeis Especiais, Netto Melo, ressalta que "a essência da motivação de um time está em conhecer o que se realiza. Sem entendimento qualquer ação cairá na inutilidade, uma vez que as pessoas são motivadas por si mesmas a partir do momento que passam a entender e participar dos processos e resultados".
Para que um líder exerça sua influência mais pela motivação do que pela autoridade inerente ao cargo, Sostrin recomenda três etapas:  
1. Dialogue. "Quanto mais as pessoas não compreendem a importância de algo ou como elas se encaixam naquilo, menos elas se importam", diz. Para Sostrin, o líder deve transmitir a visão e os propósitos da empresa e criar um clima entre sua equipe que estimule todos a empreenderem esforços nessa direção. "Ao invés de dar as tradicionais justificativas burocráticas, mostre porque aquilo é importante para você. É impossível motivar alguém se você mesmo não é capaz de expressar as razões pelas quais você se dedica a algo. Essa etapa essencial vira o jogo ao seu favor", diz. Se o líder age de forma diversa, permite que os colaboradores cheguem às suas próprias conclusões, aumentando o risco de desalinhamento.
2. Inspire comprometimento. "As pessoas se empolgam com o que é possível, mas só se comprometem quando entendem seus papeis na realização de algo", destaca Sostrin. É importante que o líder defina o escopo do trabalho e deixe claro qual será a contribuição de cada membro da equipe, de forma alinhada com suas capacidades. "Uma vez que tudo tenha sido comunicado claramente, confirme as interpretações de cada um olhando nos olhos". Quando cada pessoa entende seu papel na organização ou projeto, é mais provável que ela dê o melhor de si.
3. Envolva-se na medida certa. Um alto engajamento significa que você está microgerenciando cada atividade dos seus subordinados, possivelmente de maneira invasiva, o que demonstra falta de confiança nas habilidades deles. Pouco envolvimento, por outro lado, pode fazer com que as coisas fujam ao controle. "Para escolher o ponto ideal, simplesmente pergunte às pessoas qual o nível mais adequado de envolvimento. Isso não apenas deixa claro a frequência ou assuntos que requerem intervenção, como também dá autonomia na medida certa para cada um desempenhar sua função", explica.
4. Pratique o "sim", o "não" e o "sim, se". É preciso ser seletivo em relação as novas ideias vindas da equipe. "Comece sendo cuidadoso na avaliação de cada demanda que chega até você e alinhe os pedidos com as contribuições de mais alto valor que suas habilidades permitem. Se os pedidos se inserem nessa medida de talento, você diz 'sim' e define o tempo e atenção para se envolver intimamente. Para os pedidos que não se alinham, você diz 'sim, se...' e imediatamente identifica outras pessoas para cumprir os objetivos com envolvimento direto", detalha Sostrin. Essa abordagem permite uma delegação mais eficiente.
http://www.administradores.com.br/noticias/carreira/lideranca-ou-autoridade-entenda-a-diferenca-e-saiba-gerar-resultados/124277/

quinta-feira, 5 de abril de 2018

COMO TRANSFORMAR EQUIPES ATRAVÉS DA PEDAGOGIA DA LIDERANÇA

O que a revolução copernicana da pedagogia pode ensinar sobre liderança

O filósofo Jean-Jacques Rousseau, nascido em Genebra em 1712, teve uma vida conturbada. Andou por diversos lugares, casou várias vezes, fez aliados e inimigos na mesma proporção. Não se pode dizer que foi um homem comum – suas idéias sobre a política, por exemplo, anteciparam o ideário da Revolução Francesa. Rousseau também foi um pensador sobre a educação e escreveu um livro chamado Emilio, em que sugeriu uma nova postura aos educadores que ficou conhecido como a “revolução copernicana da pedagogia” – um nome complicado para uma teoria interessantíssima.
Assim como Copérnico, que propôs um novo modelo astronômico, retirando a terra do centro do universo, colocando-a a girar em torno do sol, Rousseau mudou o centro de interesse da pedagogia, propondo que o professor “gravite” em torno do aluno, e não o contrário.
Em outras palavras, o professor existe porque existem alunos, que são a razão de sua existência. A arrogância seria uma das principais causas da falta de interesse dos alunos com o aprendizado. Mas, afinal, o que isso tem a ver com liderança que será o tema da minha palestra na Career Fair? Pois bem, nas empresas às vezes a situação é bastante parecida com o que acontece quando um professor arrogante está lecionando. Ou seja, os chefes esquecem que eles existem porque há pessoas a serem lideradas, e que estas são a razão de sua existência como líder.
Quem já trabalhou com um chefe dotado de personalidade centralizadora sabe o que é se sentir menor, encoberto por sua sombra, inexpressivo e irrelevante diante da dimensão de seu líder. Será que alguém consegue sentir-se motivado ao mesmo tempo em que se sente secundário no time? Eis uma tarefa importante para o líder consciente: fazer com que a equipe sinta que está trabalhando com ele e não para ele. Isso ajuda a criar um sentimento de importância de si mesmo e de seu trabalho. Isso mantêm a moral da equipe alta. Simples, mas não fácil.
Lembro-me de um amigo que trabalhava ao lado de um líder empresarial importante, responsável pela recuperação de uma organização que quase falira e que foi salva da derrocada pela mão firme desse homem. Quando eu lhe perguntei como era trabalhar ao lado de uma figura tão carismática e já lendária, a resposta foi cura e grossa: “sufocante!”.
Dá para ser produtivo, manter a motivação e comprometer-se de verdade, quando você trabalha ao lado de alguém “sufocante”? Muitos líderes com essa personalidade conseguiram resultados espetaculares e entraram para a história, mas destruíram equipes ao logo de suas carreiras. É um preço alto demais, apesar de haver os defensores de que os fins justificam os meios. Este último argumento perde força quando percebemos o quanto é difícil a construção de um boa equipe. Um time em que a competência, atitude e motivação caminham juntas. Você tem uma equipe vencedora? Cuide dela, pois este é um patrimônio, sem o qual não há planejamento estratégico que resista.
A pedagogia rousseauniana despreza o conhecimento transmitido e prefere o estímulo ao pensamento. Seu equivalente na liderança significa substituir a obediência cega às ordens pela proatividade – alimentada pela motivação e pelo comprometimento dos liderados. Este é um dos princípios da liderança educadora que merece toda nossa atenção porque ela se alimenta de experiências que já deram muito certo em momentos importantes da história humana.
Texto publicado sob licença da revista Você s/a, Editora Abril.
Disponível em http://www.eugeniomussak.com.br/o-lider-educador/


sábado, 10 de março de 2018

VENCENDO A SOLIDÃO NAS EQUIPES

Os perigos da “diversão obrigatória”

Por Adam Waytz
Alguns anos atrás, a alta gestão da organização onde eu trabalhava decidiu que a conexão social entre as pessoas do meu departamento não era boa o suficiente. Reconhecendo que a solidão e a falta de conexão são graves problemas no local de trabalho, eles organizaram um almoço gourmet semanal para nós, criando um local confortável e descontraído onde tínhamos tempo e espaço para formar vínculos. Era uma ideia simples e, aparentemente, nobre.

Mas dentro de três semanas parei de ir aos almoços (e, logo depois, eles foram arrefecendo até terminar completamente). Minha decisão não teve nada a ver com meus colegas, de quem gostava muito. Parei de ir porque a conversa sempre girava em torno do trabalho. O tempo pessoal ocioso que, anteriormente, eu passava refletindo sobre a performance dos jogadores de basquete do Minnesota Timberwolves, meu ranking pessoal dos álbuns do Stevie Wonder, nada era absorvido no meu dia útil. Eu não gostava disso.

Os líderes da minha organização identificaram corretamente o problema, mas não acertaram a mão na hora de corrigi-lo. Eles não são os únicos: as empresas costumam manter atividades sociais obrigatórias que são embaraçosas, na melhor das hipóteses, e intragáveis na pior. Como o equilíbrio típico entre o trabalho e a vida se desloca cada vez mais para o escritório, as empresas precisam considerar uma nova abordagem que encoraje conexões fora do trabalho e ajude os funcionários a recarregar as baterias, energizar-se e envolver-se.

O que impede a conexão no trabalho
Festas de fim de ano, eventos de socialização e retiros organizacionais — com “jogo da confiança” e afins — tornaram-se temas de paródia cinematográfica. Além da trivialidade dessas atividades, elas geralmente fracassam na tentativa de estabelecer laços sociais genuínos devido a diversas tendências psicológicas fundamentais.


Entendimento mútuo. Naqueles almoços de trabalho, meus colegas e eu sucumbimos a uma das tendências — denominada efeito da informação comum pelos psicólogos. Trata-se da predisposição de pessoas com diferentes conhecimentos, interesses e experiências de gravitar de imediato em torno de temas compartilhados. No nosso caso, o tema era o trabalho. Focar no que já tínhamos em comum não ajudava muito em uma atividade destinada a nos ajudar a estabelecer conexões uns com os outros e a desenvolver novos vínculos. Frequentemente, os eventos sociais no trabalho acabam se tornando sessões de queixas e fofocas que apenas piora o estado de ânimo dos funcionários.

Entre iguais. A homofilia, um fenômeno relacionado, é a tendência de procurar pessoas semelhantes. Ela serve a alguns propósitos úteis — facilita quebrar o gelo com pessoas que não conhecemos muito bem, por exemplo. Mas vários estudos mostram que a homofilia tem a desvantagem de nos impedir de procurar pessoas não parecidas conosco, especialmente quando se trata de raça. Pesquisa realizada por Tracy Dumas, professora da Ohio State University, nos EUA, mostra que participar de eventos sociais relacionados ao trabalho gera conexões sociais entre colegas somente se eles forem da mesma raça. Em um estudo relacionado, Paul Ingram e Michael Morris, professores da Columbia University, investigaram um evento social com a participação de cem executivos, a maioria deles de Nova York. 

Embora o evento tivesse sido anunciado como uma oportunidade de conhecer pessoas novas, os participantes, na maior parte do tempo, conversaram com os já conhecidos, e a maioria interagiu com grupos que continham pelo menos um membro de sua própria raça.
Misture tipos de relacionamento. Também é difícil criar conexões sociais verdadeiras no trabalho, porque isso implica combinar tipos diferentes de relacionamento. Em 1979, os psicólogos Margaret Clark e Judson Mills identificaram dois tipos de relações humanas: comunal e de troca. A base das relações comunais é prover aos outros com base em suas necessidades, como normalmente acontece entre amigos e familiares. Em relações de troca, a pessoa dá na expectativa de receber algo em troca. Não surpreende que esse seja o tipo de relacionamento que geralmente estabelecemos com os colegas.

Misturar comportamentos comunais com relações de troca — que muitas vezes é o objetivo implícito de eventos sociais orientados para o trabalho — pode ser desconcertante. Quando uma pessoa em uma relação de troca adota comportamentos comunais, expondo suas vulnerabilidades, pedindo apoio emocional, ou, pior ainda, fazendo propostas românticas, a outra pessoa talvez queira fugir. Há momento e lugar certos para misturar negócios com prazer, mas, na maioria das vezes, cruzar a fronteira geralmente resulta em embaraço compartilhado, e não em conexões próximas.

Cooptação do tempo de lazer
Apesar do péssimo histórico de muitas — se não da maioria — das tentativas de estimular as conexões sociais no trabalho, as empresas continuam promovendo todo tipo de atividade e evento. Isso causa um problema mais amplo: a aterrorizante intrusão do trabalho em todos os aspectos de nossa vida. Numerosos comentadores descreveram a crescente tendência dos empregadores de cooptar o nosso tempo de lazer. É o caso de uma matéria de capa da HBR (HBR, junho 2016, pág. 62). Hoje, muitas organizações esperam que os funcionários estejam constantemente disponíveis e que priorizem o trabalho sobre outros aspectos importantes da vida, incluindo a criação dos filhos. Cada vez mais, nesse tipo de cultura, os empregadores derrubam a fronteira entre o trabalho e a vida social. Faça um passeio pela sede de qualquer empresa de tecnologia bem financiada e você verá “vantagens” como cozinhas bem abastecidas, ginásios, espaços de meditação, fisioterapeutas e espaços de jogo (pebolim, pingue-pongue e outros), todos destinados a incentivar os funcionários a trazer elementos da sua vida externa para a organização. O objetivo é reduzir a solidão por meio da construção de conexões sociais entre os funcionários, mas é possível que, ao nos afastar de relações comunitárias genuínas, essa invasão gradual do trabalho em nossa vida pessoal seja, em grande parte, responsável pelo nosso isolamento.
  
Dois livros recentes explicam em detalhes o desejo das empresas de controlar a vida social de seus funcionários fora do local de trabalho. No more work, de James Livingston, e Private government, de Elizabeth Anderson, explicam como os empregadores conseguem determinar o regime de emprego da pessoa baseados nas seguintes informações: se ela consumiu álcool fora do trabalho, fez uma declaração desagradável no Twitter, ou mesmo se compareceu — ou se recusou a comparecer — a uma manifestação política. Anderson também aborda a tendência das empresas de interferir na vida social de seus funcionários: “Os empregadores determinam unilateralmente horários de trabalho e divisões de turno que causam estragos na vida privada dos funcionários, que não podem se organizar para cuidar dos filhos e ficam no meio do dia com tempo ocioso não remunerado — muitas vezes muito longe de casa — que não pode ser aproveitado com amigos e familiares”. É provável que tais políticas inibam ou danifiquem relacionamentos comunais, tornando a solidão no trabalho ainda pior.

Outra avaliação da “corporativização” da vida social pode ser encontrada em The Amateur (O amador), de Andy Merrifield, no qual ele mostra que atividades de lazer — como jardinagem, conserto do próprio carro e escultura — se tornaram cada vez mais profissionalizadas. Merrifield descreve essa tendência como uma pressão da sociedade para transformar as coisas que gostamos de fazer em linhas do nosso currículo. Quando passatempos se transformam em empregos, ele escreve: “Em termos simples, o emprego transforma um trabalho de amor em aversão pelo trabalho”. O mesmo acontece na vida social: mesmo para quem é naturalmente extrovertido, a amizade forçada em um contexto de trabalho pode acabar com a alegria intrínseca dos relacionamentos.

Merrifield, assim como Livingston e Anderson, é um acadêmico das ciências humanas. De onde eu venho, o mundo das escolas de negócio e das empresas, seus pontos de vista são incomuns — ou mesmo inexistentes. No meu mundo, “engajamento” é uma palavra-chave tanto quanto “disrupção”. Nas minhas aulas de MBA, ensinei engajamento. E inúmeras empresas e pesquisadores organizacionais pregam a importância de motivar os funcionários e fazê-los sentir-se mais conectados e menos solitários.

Mas, com o alastramento da epidemia de solidão dentro e fora do local de trabalho, decidi tentar algo diferente: o desengajamento. Deixe as pessoas ir para casa, passar tempo com a família, ir ao bar e entrar no Tinder, tocar em uma banda e gravar um disco. Em vez de exigir “diversão”, dê-lhes um dia livre e veja como a solidão desaparecerá da vida delas.
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Adam Waytz é psicólogo e professor associado de gestão e organizações da Northwestern University’s Kellogg School of Management.

Disponível em http://hbrbr.uol.com.br/os-perigos-da-diversao-obrigatoria/

domingo, 14 de janeiro de 2018

ESTUDO DE HARVARD REVELA O SEGREDO DE UMA VIDA PLENA E FELIZ


Pessoas? Dinheiro? Reconhecimento? Amor? Afinal, qual é a chave para a felicidade? Essa parece a mais difícil pergunta de nossas vidas, e foi justo ela que um estudo da Universidade de Harvard se dedicou a responder. O Estudo de Harvard sobre o Desenvolvimento Adulto procurou encontrar os fatores que podem nos levar a desenvolver a melhor saúde física e mental quando atingirmos idades avançadas.
Para responder uma pergunta tão difícil, o processo de pesquisa não haveria de ser fácil. O tal estudo durou nada menos que 75 anos, entrevistando e monitorando mais de 600 pessoas divididas em dois grupos: estudantes de Harvard e moradores das cidades vizinhas a Boston, onde fica a universidade. Junto das pessoas selecionadas eram monitoradas também suas famílias, através de entrevistas de dois em dois anos, exames médicos, e monitoração de experiências de interação com outras pessoas.
A pergunta que o Dr. Robert Waldinger, o quarto diretor que o estudo teve ao longo de tantos anos, levantou no Ted Talk abaixo, é o fundamento: Se você hoje fosse investir no seu melhor “eu” futuro, no que você colocaria seu tempo e energia?
E a resposta é simples e direta: o que melhor garante nossa saúde física e mental são as relações pessoais. Quem criou laços fortes com outros seres humanos viveu mais e melhor – para além de dinheiro, status ou emprego. 
O sucesso maior de nossa vida está no afeto, trocado, dividido, saboreado e devolvido entre seres humanos.
Parece óbvio, e é – mas é ainda bastante difícil. Sucesso e saúde, portanto, é ter amigos, família e amores. O resto é o resto.

Disponível em http://www.hypeness.com.br/2017/02/estudo-de-harvard-com-75-anos-de-duracao-desvenda-o-segredo-da-saude-e-da-felicidade/

domingo, 17 de dezembro de 2017

EXISTE UMA LÓGICA EM MEIO AO CAOS


Imersos em realidades social, política e econômica conturbadas, observar os acontecimentos a nossa volta  muitas vezes produz sentimentos de perplexidade e impotência, como se não houvesse um amanhã mais positivo e promissor, disparando gatilhos paralisantes.  

Nesse momento é imperioso aprender a ser resiliente diante dos obstáculos e fazer a diferença, pois ao contrário do que muitos acreditam, existe uma lógica mesmo em meio ao caos.   

Se você está sendo obrigado a ajustar suas velas e descobrir novos caminhos, não desanime.  Simplesmente siga em frente. Muitas oportunidades aguardam o espírito empreendedor que dormita em cada um de nós.  

Oportunidades de crescimento e renovação estão por toda parte e para que sejam aproveitadas é preciso estar disposto e aberto a novas e perspectivas,  vez que, podem não guardar qualquer identidade com tudo que você planejou para sua vida, mas concretizarão o sucesso e a realização com que sonhou por muito tempo.

Isso significa afirmar que nossos fracassos podem nos levar para novas experiências bem sucedidas e com alto potencial realizador.  Contudo, essa nova perspectiva pressupõe que aprendamos com nossos erros, aprimoremos nossas habilidades e utilizemos esse conhecimento para construir novas possibilidades e não para desistir de nossos sonhos.  

Então, nesse momento em que caminhamos para o encerramento de mais um ano, precisamos refletir sobre o que aprendemos, o quanto crescemos, ainda que isso envolva mudança de rota radical, afinal, não estamos presos aos nossos insucessos, mas temos compromisso com nossas conquistas diárias.

Invista na sua capacidade de ser resiliente e colha frutos incríveis de vitória e superação.

Abraços e até a próxima!

terça-feira, 21 de novembro de 2017

6 HÁBITOS DE PESSOAS EXTREMAMENTE EMPÁTICAS


Será que estamos vivendo na Era da Empatia?
Você tem a impressão de estar ouvindo a palavra “empatia” com muita frequência e em todos os lugares? Você está certo! A palavra está na boca de cientistas, líderes empresariais, educadores, ativistas políticos e muito outros grupos. Mas ainda há uma questão que poucas pessoas perguntam: como posso expandir meu próprio potencial empático?

A empatia não é apenas uma maneira de ampliar os limites de seu universo moral. De acordo com novos estudos, a empatia é um hábito que nós podemos cultivar para melhorar a qualidade de nossas próprias vidas.
Mas o que é a empatia, afinal?

Empatia é a habilidade de pisar com os sapatos de outra pessoa. Em outras palavras, é visar e compreender os sentimentos e perspectivas das outras pessoas, e usar essa compreensão para orientar as ações.
Empatia é diferente de bondade ou piedade.  Também não a confunda com a Regra de Ouro: “faça aos outros o que gostaria que fizessem com você”. Ou ainda como George Bernard Shaw disse: “não faça para os outros o que gostaria que fizessem para você — eles podem ter gostos diferentes”.A empatia é sobre se colocar no lugar do próximo, viver a realidade do próximo. A empatia é sobre descobrir esses diferentes gostos. O grande salto da empatia decorre de uma mudança revolucionária na forma como entendemos a natureza humana. A velha ideia de que somos criaturas essencialmente interessadas apenas em nós mesmos mudou. Somos seres humanos conectados por empatia, cooperação social e ajuda mútua.

Somos o Homo Empathicus.
O cérebro empático
Ao longo da última década, neurocientistas identificaram 10 seções em cérebro que formam o “circuito da empatia”, que, se danificados, podem restringir nossa capacidade de entender o que as outras pessoas sentem.

Os biólogos evolucionários mostraram que somos animais sociais que evoluímos naturalmente em sociedade, cuidando uns dos outros, assim como nossos ancestrais primatas.
Psicólogos revelaram que somos preparados para empatia por nossas fortes relações de apego nos primeiros anos de vida. Mas a empatia não para de se desenvolver na infância. Nós podemos nutrir esse crescimento ao longo de nossas vidas — e podemos usá-la como uma força para a transformação social.

Pesquisas em sociologia, psicologia, histórias e os próprios estudos sobre personalidades empáticas nos últimos 10 anos revelam que podemos fazer da empatia uma atitude diária e, dessa forma, melhorar a vida das pessoas em nossa volta. Dito isso, confira os 6 hábitos de pessoas altamente empáticas que separamos para vocês:
1 – Cultivar a curiosidade sobre pessoas desconhecidas

Pessoas altamente empáticas possuem uma curiosidade insaciável por estranhos. Eles conversam com a pessoa sentada ao lado no ônibus, mantendo essa curiosidade natural que tínhamos quando crianças, mas que a sociedade tira de nós. Eles acham as outras pessoas mais interessantes do que eles mesmo, mas não questionam ninguém, sempre respeitam suas opiniões. A curiosidade expande nossa empatia quando conversamos com pessoas fora do nosso círculo social habitual, encontrando vidas e visões do mundo muito diferente das nossas.
A curiosidade é boa para nós, é uma força de caráter chave para aumentar a satisfação com a vida. E uma ótima cura para solidão crônica que hoje afeta milhões de pessoas no mundo todo. Cultivar a curiosidade requer mais do que um breve bate-papo sobre o clima. Crucialmente, é necessário tentar entender o mundo dentro da cabeça de outras pessoas.
Nos deparamos com pessoas estranhas todos os dias, desafie-se a conversar com um estranho ao menos uma vez por semana. Tudo que é preciso é um pouco de coragem.
2 – Desafiar preconceitos e descobrir pontos em comum

Todos nós fazemos suposições sobre as outras pessoas e as rotulamos — por exemplo, “fundamentalistas religiosos”, “mãe solteira” — e isso nos impede de apreciar suas individualidades. Pessoas altamente empáticas desafiam seus próprios preconceitos procurando o que compartilham com as pessoas, não o que as dividem.
3 – Tentar viver a vida de outras pessoas

Você acha que escalar uma montanha de gelo ou pular de asa delta são esportes muito radicais? Então você precisa tentar a empatia experiencial, a mais desafiadora — e gratificante — de todas elas.
Pessoas altamente empáticas expandem sua empatia ganhando experiência direta da vida de outras pessoas, colocando em prática um provérbio americano que diz “caminhe uma milha nos mocassins de outro homem antes de criticá-lo”.
George Orwell é um modelo inspirador. Depois de vários anos trabalhando como policial na Birmânia britânica, na década de 20, Orwell voltou para o Reino Unido determinado a descobrir como era a vida daqueles que viviam marginalizados. “Eu queria submergir, descer entre os oprimidos”, escreveu Orwell. Então ele se vestiu como um morador de rua, com sapatos e casacos surrados e passou a morar nas ruas do leste de Londres, junto com outros mendigos.  O resultado, escrito em seu livro “Na Pior em Paris e Londres” mudou radicalmente suas crenças, prioridades e relacionamentos.

Ele não só percebeu que as crianças sem-teto da época não eram “bêbados canalhas”, mas também desenvolveu novas amizades, mudou sua visão sobre a desigualdade e reuniu um material literário excelente. Foi a melhor experiência de sua vida. Ele percebeu que a empatia não apenas o faz bem para os outros — ela também é boa para você.
Cada um pode conduzir suas próprias experiências. Se você é um observador religioso, experimente conhecer a fé de pessoas de diferentes religiões. Se você é ateu, tente participar de reuniões de diferentes igrejas. Passe suas próximas férias se voluntariando em uma país em desenvolvimento, ou ainda em regiões subdesenvolvidas de seu próprio país. Lembre-se que toda educação genuína bem por meio da experiência.

4 – Ouça bastante — e se abra

Há dois traços necessários para ser um conversador empático. Um deles é dominar a arte da escuta. Isso é essencial, é nossa capacidade de estar presente no que está realmente acontecendo com as outras pessoas, entender os sentimentos e necessidades únicas que eles estão experimentando nesse exato momento.

Pessoas altamente empáticas escutam as demais e fazem tudo o que podem para conseguir entender seu estado emocional e necessidades, seja de um amigo que acaba de ser diagnosticado com alguma doença ou um cônjuge que está chateado por trabalhar até mais tarde. Mas apenas escutar não é o suficiente. A segunda característica é saber se abrir.
Remover nossas máscaras e revelar nosso real sentimento a alguém é vital para criar um forte vínculo de empatia. A empatia é uma rua de mão dupla que, na melhor das hipóteses, é construída com base no entendimento mútuo — uma troca de nossas mais importantes crenças e experiências.

Organizações como o Círculo de Pais Israelense-Palestino colocam tudo isso prática, reunindo família de ambos os lados do conflito para conversarem e compartilharem histórias. Compartilhar histórias fez com que eles percebessem que sofriam da mesma dor, apesar de estarem de lados opostos de uma luta política. Isso os ajudou a criarem um dos movimentos pacifistas mais poderosos de todo o mundo.
5 – Inspirar ações em massa e mudanças sociais

Normalmente, nós assumimos que a empatia ocorre no nível dos indivíduos, mas as pessoas extremamente empáticas entendem que a empatia também pode ser um fenômeno de massa que traz mudanças sociais fundamentais. Basta pensar nos movimentos contra a escravidão que ocorreram nos séculos 18 e 19, dos dois lados do Atlântico. Como jornalista, Adam Hochschild lembra: “Os abolicionistas colocaram sua esperança não em textos sagrados, mas na empatia humana”.
Eles fizeram tudo o que puderam para que as pessoas compreendessem o sofrimento nas plantações e nos navios negreiros. Do mesmo modo, o movimento sindical surgiu da empatia entre trabalhadores industriais unidos pela exploração compartilhada. A resposta pública ao tsunami asiático de 2004 surgiu de um senso de preocupação empática com as vítimas.

A empatia provavelmente irá florescer em escala coletiva se as sementes forem plantadas em nossas crianças. É por isso que pessoas extremamente empáticas se esforçam para tal, como exemplo temos o “Roots of Empathy”, programa de ensino de empatia mais eficaz do planeta, que já beneficiou mais 500 mil crianças.
O foco do ensino é a inteligência emocional — e seus resultados incluem declínios significativos no bullying e níveis altíssimos de conquistas acadêmicas. Além da educação, o grande desafio é descobrir como as redes sociais podem aproveitar o poder da empatia para crianças para criar uma ação política de massa. O Twitter pode ter levado pessoas às ruas para ocupar Wall Street e durante a Primavera Árabe, mas também convencer-nos a cuidar profundamente das pessoas distantes de nós.

Sejam eles agricultores atingidos pela seca africana, ou futuras gerações que sustentarão nosso estilo de vida e emissão de carbono. Isso só acontecerá se as redes sociais aprenderem a espalhar uma conexão mais empática, além de informação.
6 – Desenvolver uma imaginação ambiciosa

A característica final das pessoas extremamente empáticas é que eles fazem muito mais do que sentir empatia pelos “habituais suspeitos”.
Sentir empatia por aqueles que vivem às margens da sociedade ou que sofrem é necessário, mas não é o suficiente. Nós também precisamos ter empatia com as pessoas de crenças diferentes e dos “inimigos”. Se você é um ativista do aquecimento global, por exemplo, vale a pena tentar se colocar no lugar dos executivos de uma empresa petrolífera.

Entender seus pensamentos e motivações é o primeiro passo para desenvolver estratégias efetivas para convencê-los da importância da energia renovável. Um pouco dessa “empatia instrumental” pode fazer com que você chegue muito longe. Ter empatia pelos adversários também é um caminho para tolerância social. Esse foi o pensamento de Ghandi durante os conflitos entre muçulmanos e Hindus. Uma vez Ghandi declarou: “Eu sou muçulmano! E hindu, cristão e judeu”.
As organizações devem ser ambiciosas com seu pensamento empático também. Bill Drayton, o “pai do empreendedorismo social” acredita que em uma era de mudanças rápidas, dominar a empatia é a principal habilidade de sobrevivência de um negócio. Isso porque a empatia sustenta o trabalho em equipe e a liderança de sucesso. Sua influente Fundação Ashoka lançou a iniciativa Start Empathy, que está alastrando suas idéias para líderes empresariais, políticos e educadores ao redor do mundo. O século 20 foi a era da introspecção, quando a cultura de auto-ajuda e terapia nos levaram a acreditar que a melhor maneira de entender quem somos e como viver a vida era olharmos para dentro de nós mesmo.

Mas isso nos deixou olhando apenas para o próprio umbigo. O século 21 deve se tornar a era da empatia, quando passaremos a nos descobrir não apenas por auto-reflexão, mas também por nos interessarmos realmente pela vida dos outros.
Precisamos da empatia para criar um novo tipo de revolução. Não uma revolução antiquada, baseada em novas leis e instituições, mas sim uma revolução nas relações humanas.

Este artigo é uma tradução do Awebic do texto originalmente publicado em Conscious Reminder.
Disponível em https://awebic.com/humor/habitos-pessoas-empaticas/