quarta-feira, 27 de abril de 2016

OS MELHORES CHEFES SEGUEM ESTAS CINCO REGRAS


 
 
 
 
 
 
 



HBR Staff, abril 2016
 
Chefes excelentes tentam fazer com que o trabalho seja interessante e motivador para seus funcionários. Eles têm mais sucesso quando aderem a algumas destas práticas: gerencie os indivíduos, não apenas a equipe. Quando você está sob estresse, é comum esquecer que os empregados têm diferentes interesses, habilidades, objetivos e estilos de aprendizagem. Mas é importante saber o que afeta cada pessoa para, dessa forma, personalizar o tratamento que se dá a elas. Dê um significado às coisas. Inspire as pessoas com uma visão, coloque objetivos desafiadores e indique um propósito claro. Não se apoie em incentivos materiais como bônus, aumentos e esse tipo de coisa. Foque no feedback. Promova conversas pessoais de forma regular (pelo menos uma vez por semana) para melhor orientação. Dê um feedback claro, honesto e construtivo. Não só fale, ouça. Apresente os problemas e desafios e depois faça perguntas às pessoas para engajar todos na geração de soluções. Tenha consistência. Seja aberto a novas ideias quando se trata do seu estilo de gerenciamento, sua visão, expectativas e feedback. Se a mudança é necessária, reconheça isso rápido.
Adaptado de “What Amazing Bosses Do Differently”, por Sydney Finkelstein.
Disponível em http://hbrbr.com.br/?s=os+melhores+chefes+seguem+estas+cinco+regras

terça-feira, 19 de abril de 2016

FELICIDADE DÁ LUCRO!


Ao contrário do que muitos pensam, a felicidade de cada um dos nossos parceiros faz toda a diferença na produtividade da nossa Equipe.  O antigo modelo de gestão centralizador e individualista, baseado no pensamento "manda quem pode e obedece quem tem juízo" não atende à necessidade de promover senso de unidade e de compartilhamento essenciais na realidade em que vivemos.

Nesse vídeo, o brilhante Márcio Fernandes defende o engajamento, a valorização e o comprometimento de todos os integrantes da equipe de trabalho.

Eu fiquei positivamente impactada pelas palavras transformadoras que ele profere.

Você quer mudanças?  Invista alguns minutinhos e saia convencido de que a felicidade  dos membros da sua Equipe se traduzirá em produtividade, inovação e meio ambiente corporativo saudável.

Abcs e até a próxima!

domingo, 27 de março de 2016

FEEDBACK? SIM, POR FAVOR!



Quando os líderes pensam em aperfeiçoar o feedback nas empresas, costumam optar por dois caminhos: implantar sistemas de gestão de desempenho e ajudar as pessoas a melhorar sua capacidade de dar feedback.

Ambos são relevantes, porém descobrimos que o mais importante na hora de determinar a eficácia do feedback é um terceiro caminho: a forma de recebê-lo.

Não importa que um líder seja a pessoa mais habilidosa do planeta para dar feedback; é o receptor que decide o que vai levar em conta. Um ouvinte capacitado e sensível pode tirar proveito de qualquer feedback mesmo quando este é falho.

Como ser um bom receptor

Busque três objetivos:
1. Converter sua vida em um longo aprendizado. Quando recebemos bem um feedback, responsabilizamo-nos por nosso aprendizado e podemos acelerar nosso crescimento. Aprender e crescer são profundamente satisfatórios em si, mas o ganho real é que nos sentimos melhores quando lutamos para realizar aquilo que é importante para nós. A organização também sai ganhando: com as habilidades individuais aperfeiçoadas no trabalho, a performance da equipe tem seu efeito multiplicado.
2. Aprimorar seus relacionamentos. A maneira como lidamos com o feedback impacta nossas relações cotidianas. Se estamos abertos, passamos duas mensagens: a de que somos confiáveis e a de que o crescimento é importante para nós. Na verdade, pesquisas mostram que quem solicita feedback –especialmente o negativo– tende a receber avaliações mais altas do que quem não o pede.
Evitar o feedback pode ser um desastre para os relacionamentos: as pessoas precisam discutir como seu comportamento as está impactando, e, se esse espaço não lhes for dado, uma tensão corrosiva minará a ligação.
3. Reduzir o estresse e a ansiedade. Para os mais sensíveis, há um benefício importante: receber bem um feedback reduz o estresse e a ansiedade. Quando recebemos um feedback difícil e nos sentimos arrasados ou perdemos o eixo, o aprendizado é a última coisa que nos passa pela cabeça.
Melhorar a forma de lidar com o feedback também significa melhorar a maneira como encaramos os momentos em que estamos em pânico ou inseguros. Podemos ficar chocados na ocasião, mas também podemos aprender a olhar as coisas em perspectiva para nos recuperarmos mais rapidamente. Essa resiliência nos ajuda a encarar as conversas de feedback com menos medo.

POR QUE REJEITAMOS O FEEDBACK?
Como seres humanos, somos forçados a buscar aprendizado e crescimento. Isso é o que normalmente nos traz satisfação e realização na vida. É por isso que os videogames são tão viciantes. Contudo, ao mesmo tempo, também temos uma forte necessidade de aceitação –para nos sentirmos respeitados e seguros–, e por isso o feedback é um enigma.

O feedback pode ser muito ameaçador, porque a própria noção de feedback “construtivo” sugere que nosso jeito de ser “agora” não está muito bom. Pode ser doloroso saber como os outros nos enxergam, seja quando os comentários acertam o ponto, seja quando eles são uma injustiça terrível. É importante saber que nossa dificuldade de aceitar o feedback não está relacionada com um problema íntimo, e sim com a própria condição humana.

Em nossa pesquisa, descobrimos que as razões pelas quais as pessoas rejeitam o feedback podem ser divididas em três categorias –ou “gatilhos”. Cada um desses gatilhos é uma forma de desqualificar ou distorcer o feedback e, uma vez que os identifique em seu comportamento, você poderá mudar e descobrir como aprender com o feedback. Vale examiná-los:

Gatilhos da verdade. Em muitos casos, o feedback parece errado ou distante do real. Mas eis a dificuldade: você pode achar coisas erradas em qualquer feedback que receber. Talvez ele não resolva o problema do constrangimento e pareça ultrapassado, tendencioso, representando apenas a opinião de algumas pessoas ou sendo apenas um lado da história.

O desafio, quando focamos os problemas do feedback, é deixarmos de prestar atenção aos pontos que estão certos –e quase sempre há esses pontos.
Como recuperar seu eixo? Vá além da superfície. Não adianta dizer: “Recebi o feedback e agora vou melhorar”. Você não pode aceitar de verdade um feedback até que o compreenda, o que requer aprofundá-lo

Primeiro, deve-se entender de onde o rótulo veio –o que significa o rótulo para as pessoas? Segundo, é necessário saber aonde o feedback vai levar –o que, especificamente, as pessoas querem que o receptor faça diferente? Essas questões concretas mostram como um rótulo pode ser vago.

Receber bem um feedback não significa que você tem sempre de concordar com o que foi dito. Você deve é engajar-se nele, o que significa entendê-lo de fato. Você até pode dizer ao emissor: “Não me vejo dessa maneira. Que situações o levaram a ter essa percepção? E o que eu poderia fazer diferente para melhorar?”.

Ao final, é você que decidirá se vai agir conforme o feedback.

Gatilhos do relacionamento. Independentemente do feedback, às vezes existe algo sobre nosso relacionamento com o porta-voz que determina a forma como o recebemos. O mensageiro pode ser ingrato diante de nossos esforços ou não apreciar o que fazemos bem. Ou talvez nós não confiemos em sua expertise ou em suas intenções.

Nesse caso, não estamos descartando o feedback por seu conteúdo, mas por conta do emissor. Reagimos ao que pensamos sobre aquele indivíduo (“Ele tem motivos questionáveis” ou “Ele não tem credibilidade”) ou à maneira como somos tratados por ele (nos sentimos desvalorizados quando fazemos algo certo ou esse não é o lugar para nos dizer o que fazer). Seu feedback até pode estar correto, mas você realmente se importa?

Como recuperar seu eixo? Defina quais são os tópicos da conversa e fale separadamente sobre cada um. O melhor modo de lidar com a situação é explicitar a existência de vários problemas, sugerindo a discussão de cada um.
feedback_boz02Gatilhos da identificação. Às vezes nos sentimos oprimidos pelo feedback, porque ele mina a maneira como nos vemos ou ameaça nossa sensação de segurança e bem-estar. O feedback avaliativo impacta a forma como imaginamos que os outros nos veem e pode trazer consequências negativas: se sua performance não atingiu as expectativas, talvez não consiga a promoção que estava esperando ou o bônus com que estava contando.
Nossa reação emocional, nesses casos, afeta a “história” que contamos para nós mesmos sobre o que o feedback realmente significou. E essa história pode distorcer o real sentido do feedback.
Podemos generalizar (“Eu perdi outro prazo” vira “Eu não consigo fazer nada direito”); a opinião de uma pessoa se torna a opinião de todo mundo (“Meu colega de trabalho está frustrado comigo” se transforma em “Todo mundo pensa que sou incompetente”) e o presente parece imutável (“Eu preciso aumentar minha coragem” se converte em “Eu sempre serei tão covarde quanto sou agora”).

Isso cria um ciclo de insegurança, e a história de “tudo/todos/para sempre” faz com que nos sintamos cada vez mais tristes, amedrontados e oprimidos.

Nesse estágio, estaremos chateados demais, não conseguindo aprender coisas importantes e úteis.
Como recuperar seu eixo? Desmonte as distorções. Para receber bem um feedback e recuperar-se após um contratempo, seu ponto de partida deve ser entender que tipo de distorção você costuma fazer. Você sabe quais são seus padrões nessa área?

Quanto mais entender seus padrões comportamentais, mais fácil será encontrar as técnicas para acabar com eles. Aqui vai um exemplo: em vez de ficar se perguntando “Sobre o que é esse feedback?”, liste tudo sobre o que ele não é. Por exemplo, quando você recebe o feedback de um colega dizendo que não gostou de seu relatório, pense: “Ele não está falando dos relatórios anteriores ou futuros, nem de como geri o projeto, nem de mim como colega”.

Sabendo sobre o que não é o feedback, você vence a insegurança e pode se preocupar com “sobre o que realmente ele é”, perguntando: “O que não estava bom em meu relatório? O que você esperava e por quê? Como você acha que eu poderia fazer um trabalho melhor?”.


O lado do avaliador

Não são poucas as dificuldades de uma pessoa realizar uma avaliação de desempenho e, ao mesmo tempo, ser justa, amigável e fazer o outro se sentir bem com isso. Não há nada errado com esses objetivos, mas a verdade é que não existe uma forma perfeita de dar feedback. As pessoas são muito complicadas para isso se resolver com um método.

Mais realista é escolher um método bom para você, tendo em mente que nenhum é perfeito e entendendo que o que faz esse processo evoluir melhor é todos os envolvidos estarem dispostos a mudar. Cada gestor deve investir em conversas de qualidade, e o colaborador tem de fazer o mesmo. Isso requer que os dois lados aprendam com o processo de feedback.

Assim, o avaliador deve estar disposto a fazer alterações em seu método se surgir um melhor e explicar-se quando rejeitar outros métodos que pareçam igualmente bons.

No final das contas, os dois grandes fatores que vão determinar a eficácia de sua performance de gestão são a capacidade individual de cada colaborador de receber o feedback e a capacidade coletiva de todos de discutir e resolver problemas juntos.

Disponível em http://www.revistahsm.com.br/lideranca-e-pessoas/feedback-sim-por-favor/

terça-feira, 8 de março de 2016

LANÇAMENTO!


É com muita alegria que comunico o lançamento do curso online DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS, o qual tive a honra de gravar com Dr. William Douglas, Juiz Federal, entusiasta dos modernos instrumentais da administração e líder de excelência.

Trata-se de excelente modalidade de aperfeiçoamento pessoal e profissional para gestores, tratando de forma dinâmica e objetiva de temas pertinentes ao trabalho em equipe, tais como habilidades essenciais à liderança, gestão do conhecimento, comunicação eficaz, delegação, definição de metas, entre outros.

Para maiores informações, visite: https://www.cers.com.br/noticias-e-blogs/noticia/como-desenvolver-a-habilidade-de-lideranca

Desejo que seja oportunidade de transformação para vocês e para suas equipes.

Abcs


quarta-feira, 24 de fevereiro de 2016

OS MELHORES LÍDERES SÃO APRENDIZES CONSTANTES

Kenneth Mikkelsen e Harold Jarche, 02/ 2016
Quando Juan Manuel Fangio saiu da chicana antes da Curva da Tabacaria, sem visibilidade, no Grande Prêmio de Mônaco de 1950, ele pisou com toda força no pedal do freio. Essa foi uma reação contra intuitiva para um piloto de corrida que está saindo de uma curva – mas que provavelmente salvou sua vida. Ao diminuir a velocidade ele evitou colidir com um engavetamento, que estava fora de seu campo de visão, depois da curva. No folclore do automobilismo, a ação evasiva de Fangio é considerada um milagre.  Mas por que ele diminuiu a velocidade?
No dia anterior à corrida, Fangio havia visto uma fotografia de um acidente semelhante ocorrido em 1936. À medida que se aproximou da Curva da Tabacaria, notou algo em relação à multidão – uma cor estranha. Fangio se deu conta de que, em vez de ver rostos, estava vendo nucas. Algo lá na frente na pista deveria estar atraindo a atenção das pessoas. Isso o fez lembrar da fotografia.
Como Fangio, os líderes devem olhar atentamente para o mundo em busca de sinais de mudança e serem capaz de reagir instantaneamente. Vivemos em um mundo que exige cada vez mais aquilo que o psicólogo Howard Gardner chama de searchlight intelligence. Isto é, a capacidade de discernir conexões entre pessoas e ideias, onde outras pessoas não são capazes de enxergar conexões possíveis. Uma perspectiva bem informada é mais importante do que nunca para antecipar o que nos aguarda e ser bem-sucedido no que está por vir.
Como se costuma dizer, “A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo”. Mas como o líder de negócios é capaz de dar sentido a um campo de jogo que está constantemente mudando de forma?
Os melhores líderes são os melhores aprendizes
Para encontrar seu caminho nas mudanças sociais, o líder não pode contar com mapas estáticos, nem esperar gerir a complexidade ao se fixar em detalhes. Fazê-lo seria cair na armadilha descrita por Jorge Luis Borges e Adolfo Bioy Casares em seu conto de 1946 “On Exactitude in Science, (“Sobre o rigor na Ciência”) em que os cartógrafos do Império desenham um mapa tão detalhado – a escala é milha por milha – que acaba cobrindo todo o território, levando à queda do império. É uma história absurda e consequências não intencionais, certamente duas coisas que os líderes de hoje são capazes de reconhecer.
No século 21, o líder precisa se habituar a viver em um estado de contínuo “tornar-se”, um modo beta perpétuo. O líder que se mantém atualizado sobre as mudanças sociais, é aquele receptivo e capaz de aprender. Ele tem sobre si a responsabilidade de renovar sua perspectiva a fim de garantir a relevância de sua organização.
Conforme tentamos fazer a transição para uma economia criativa em rede, precisamos de líderes que promovam o aprendizado e que dominem, eles mesmos, o aprendizado rápido, relevante e autônomo. Não há outra forma de lidar com os problemas atrozes com que nos deparamos. Se trabalho é aprendizado e aprendizado é trabalho, então a liderança deveria consistir em tornar o aprendizado possível. Em um estudo recente da Deloitte, “Tendências Globais em Capital Humano 2015”, 85% dos entrevistados consideraram o aprendizado como sendo importante ou muito importante. Mesmo assim, de acordo com o estudo, mais do que nunca as empresas relatam não estar preparadas para lidar com esse desafio.
John Hagel, John Seely Brown, e Lang Davidson descreveram a mudança rumo a uma transformação enorme de instituições projetadas para eficiência escalável para instituições projetadas para aprendizado escalável.  A chave é encontrar caminhos para conectar e participar em fluxos de conhecimento que desafiem nosso pensamento e nos permita descobrir novas maneiras de conectar, colaborar e executar o trabalho de forma mais rápida, inteligente e melhor.
Domínio pessoal do conhecimento 
A vantagem competitiva sustentável depende de se ter pessoas que saibam como construir relações, buscar informações, dar sentido às observações e compartilhar ideias por meio de um uso inteligente de novas tecnologias. Para ajudar os líderes a fazê-lo, desenvolvemos um processo que chamamos de Domínio Pessoal do Conhecimento (PKM, em inglês), uma estratégia de aprendizado por toda a vida. É um método para indivíduos assumirem o controle de seu desenvolvimento por meio de um processo contínuo de buscar, dar sentido e compartilhar.
Buscar consiste em descobrir coisas e manter-se atualizado. Em um mundo com informações em abundância precisamos de filtros inteligentes para selecionar a informação relevante. Exige que avaliemos e ajustemos regularmente as fontes de informação em que baseamos nosso pensamento e tomada de decisão. O que importa hoje é estar conectado a uma rede criteriosa de indivíduos confiáveis que possam nos ajudar a filtrar informações úteis, expor os pontos cegos e abrir nossos olhos.
Sentido é como personalizamos as informações e as utilizamos. Dar sentido inclui reflexão e colocar em prática aquilo que aprendemos. É um processo baseado em pensamento crítico no qual tecemos juntos nossos pensamentos, experiências, impressões e sentimentos para dar sentido aos mesmos. Ao escrever um post de blog ou anotar ideias, contextualizamos e reforçamos nosso aprendizado.
Compartilhar inclui trocar fontes, ideias e experiências com nossas redes assim como colaborar com nossos colegas.  Compartilhar é um processo de contribuição em que transmitimos nosso conhecimento, trabalhamos junto aos outros, passamos por recapitulações e coletivamente aprendemos a partir de insights e reflexões importantes.  Desenvolvemos respeito e confiança ao sermos relevantes quando compartilhamos com nossas redes sociais ou falamos em frente a um público.
Há uma ampla variedade de ferramentas digitais disponíveis para cada uma das atividades de PKM que podem se encaixar em um cronograma apertado e ajudar as pessoas a se tornarem aprendizes autodirigidos e autônomos. A ferramenta a ser utilizada dependerá sobretudo do contexto e das preferências pessoais.  Ferramentas são importantes, mas o domínio pessoal do conhecimento em uma era digital só se alcança se você souber como estabelecer confiança, respeito e relevância em redes humanas.
Ao buscar, dar sentido e compartilhar, todos em uma organização podem se tornar parte de um organismo aprendiz, escutando em frequências diferentes, fazendo uma varredura no horizonte, reconhecendo padrões e tomando melhores decisões com base em informações. Da mesma forma que o fez Juan Manuel Fangio no Grande Prêmio de Mônaco de 1950.
Kenneth Mikkelsen é um consultor em liderança, designer de aprendizagem, palestrante e escritor. É co-fundador de FutureShifts e no momento está escrevendo um livro, junto a Richard Martin,  The Neo-Generalist, sobre a maneira como os generalistas moldam nosso mundo.
Harold Jarche é um consultor e palestrante internacional, auxiliando as pessoas e negócios a se adaptarem à era das redes. Harold fornece orientação pragmática sobre liderança conectada, aprendizagem social, domínio pessoal do conhecimento e colaboração no ambiente de trabalho.
Disponível em http://hbrbr.com.br/os-melhores-lideres-sao-aprendizes-constantes/

domingo, 31 de janeiro de 2016

ADMINISTRE SUA CULTURA EMOCIONAL

 Artigo de Sigal Barsade e Olivia A. O’Neill, publicado na Revista Harvard Business Review em janeiro/16

A maioria dos líderes se preocupa com o que os funcionários pensam e como se comportam — porém, os sentimentos são igualmente importantes.
Antes de sair do trabalho todos os dias, os funcionários da Ubiquity Retirement + Savings apertam um botão no saguão. Não estão batendo o ponto — ao menos não no sentido tradicional. Estão na verdade registrando suas emoções. Há cinco botões a escolher: uma carinha sorridente se estavam felizes no trabalho naquele dia, uma carinha com testa franzida se estavam tristes e assim por diante.
Isso pode soar como um artifício do RH (“Estão vendo? A administração se preocupa com nossos sentimentos! ”) ou como um instrumento de satisfação forçada (“A equipe com o maior número de carinhas felizes ganha!”) . Mas não é nenhum dos dois. A Ubiquity está utilizando os dados que coleta para compreender o que motiva os funcionários — e saber o que os faz ter a sensação de pertencimento e entusiasmo no trabalho. Outras organizações estão começando a fazer o mesmo. Algumas utilizam apps que registram o quanto as pessoas estão se divertindo. Algumas contratam consultores de tecnologia que se especializam no rastreamento de humor mensal, semanal, diário ou mesmo a cada hora. Infelizmente, porém, essas organizações são a minoria. A maioria das empresas presta pouca atenção a como os funcionários estão — ou deveriam estar — se sentindo. Não se dão conta do quanto as emoções são fundamentais para desenvolver a cultura certa.
Quando as pessoas falam sobre cultura corporativa, estão normalmente se referindo à cultura cognitiva: valores, normas, artefatos e premissas intelectuais compartilhados que servem como um guia para o florescimento do grupo. A cultura cognitiva estabelece o tom de como os funcionários pensam e se comportam no trabalho — por exemplo, se são focados no cliente, inovadores, voltados para o trabalho em equipe ou competitivos.
A cultura cognitiva é sem dúvida importante para o sucesso da organização. Mas é somente parte da história. Outro aspecto crucial é o que chamamos de cultura emocional do grupo: valores, normas, artefatos e premissas afetivos compartilhados que governam as emoções que as pessoas têm e expressam no trabalho e as emoções que seria melhor suprimir. Embora a distinção-chave aqui seja pensamento versus sentimento, os dois tipos de cultura também são transmitidos de forma diferente: a cultura cognitiva costuma ser transmitida verbalmente, enquanto a cultura emocional tende a ser transmitida por meio de sinais não verbais, como linguagem corporal e expressão facial.
Apesar do renascimento da produção de conhecimento sobre as formas como as emoções moldam o comportamento das pessoas no trabalho (a chamada “revolução afetiva”), a cultura emocional é raramente gerida de modo tão deliberado como a cultura cognitiva — e frequentemente nem chega a ser gerida. As empresas sofrem com essa lacuna. Os funcionários que deveriam demonstrar compaixão (nos cuidados com a saúde, por exemplo) se tornam insensíveis e indiferentes. As pessoas a quem falta uma porção saudável de medo (digamos, em seguradoras ou bancos de investimento) atuam de modo inconsequente. Os efeitos podem ser especialmente danosos em tempos tumultuados, como os de reestruturação organizacional e de crise financeira.
Disponível em: http://hbrbr.com.br/administre-sua-cultura-emocional/